探讨团队建设在组织培训工作中的应用

■张春梅

（国家广播电视总局无线电台管理局）

引 言

组织培训工作是人力资源管理的一环，在实际工作中它要求组织者把一个特定的群体组织起来，通过约定的形式进行教学，从而达到培训的目的。

在这里我们注意到，组织培训其实有两个方面的工作，一个是形式上的组织，另一个是内容上的培训。本文中我们只探讨组织培训中的组织环节。

那么如何组织一个群体，使其有组织性、纪律性，在短时间内形成战斗力、凝聚力和向心力呢？这里就要借助一个管理学和组织行为学中常用的概念——团队建设。

1 基本概念

谈团队建设首先要明确团队和团队建设的概念。

1.1 团队

组织行为学中对团队的定义是：团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，它以成员高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息的差异性为特征。

1.2 团队建设

管理学中团队建设的概念是：为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。

2 团队建设的理论根据

团队建设可以有效地保证组织工作目标的落实，其建立、实施也是分步骤分阶段的。

2.1 第一步：组建团队

我们要想把群体组织起来，首先要把群体变成团队，变成有协同效应的，可以积极地、有创造性地互动配合，有共同责任的，技能互补的团队。有了团队然后才能有团队建设。

组建团队是第一步，我们从以下三个方面考虑：

2.1.1 设计组织架构

（1）规模：以人数为基准，以组或班级为单位，10人及以下为一个小组，2个小组—4个小组为一个班级。

（2）人员构成：根据工作需要选择内部成员，内部成员的组成标准依据群体的不同特点和组织者考虑的出发点不同而不同。

（3）层级：整个组织工作的总负责人为最高领导者，高效的团队需要最高领导者提供方向和焦点。最高领导者管理若干个班级，每个班级下辖若干个小组。每个小组（班级）推选一名组长（班长）作为负责人（联络人），除了负责上传下达沟通的任务，还要负责团队的具体指挥。

2.1.2 明确目标

有效的团队有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。明确目标的重点在目标的量化上。成功的团队会把它们的共同目标转变为具体的、可以衡量的、切实可行的绩效目标。

2.1.3 建立规则

没有规矩不成方圆，一个团队如果能形成战斗力，必须建立健全的游戏规则。如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。

2.2 第二步：实施团队建设

有了团队，我们要让团队高效运作，以达到组织者的要求，就要依靠团队建设。团队建设是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。团队心理建设的精髓在于互相激励。相互间的激励更容易在心与心之间产生共鸣、达成默契，从而形成团结、向上的整体工作氛围。团队建设按照进程，可以分为以下几个阶段：

（1）形成阶段。这个阶段是指团队确定其任务宗旨，并且被团队成员广泛接受的过程。

（2）锤炼阶段。在该阶段，团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定各自的存在价值。

（3）规范阶段。这个阶段经过锤炼期后，团队走向规范并建立起流畅的合作模式。

以上三个阶段是一个有机的整体，不能把每个阶段割裂开来看。要建造一个高效的团队，作为一个管理者，在每个阶段都不能掉以轻心。只有在整个过程中抓好每一个环节的工作，才有可能建立起一个好的团队。

3 应用实例

下面我们以一次入职培训为例，来看一下团队建设在组织培训工作中是如何发挥作用的。

背景资料：此次参加入职培训的是76名应届大学毕业生，培训方式是集中教学，时限是7天。

第一步组建团队。按照前文所提及的，组建团队需要考虑以下三个方面的内容，我们将内容细化如下：

3.1 设计组织架构

（1）规模：根据人数，我们把人员分成了4个班级，每个班级19个人。每个班又分成了两个小组，每个小组约10个人。

（2）人员构成：根据组织者的要求，每个班的党员数要均衡（考虑党建要求），研究生人数要均衡(考虑知识智力水平)，男女比例要均衡（考虑体力分配）。以此原则很容易将人员分组，任意两组则可以随机组合成为一个班级。

（3）层级：整个组织工作的总负责人为最高领导者，负责管理4个班级，每个班级下辖2个小组。每个小组（班级）有一名组长（班长）。班（组）长人选由各自组员推荐或自荐产生。

3.2 明确目标

经过7天短期培训，按积分多少评选出最优班级，并给予优胜班级每人200元的物质奖励。

3.3 建立规则

每个班级都有基础分值100分，在此基础上针对每天完成任务的情况进行讲评打分，明确参与评分的事项，以一人一事1分的原则累计登记7天分数，分数最高的为优胜班级。

第二步进行团队建设。组建团队后，为达到组织效果，遵循上文提到的团队建设三阶段，我们一一对照实际操作如下：

（1）形成阶段。在正式培训开始之前，组织所有人员开预备会议。明确分组、分班情况，可以现场指定或推选出班（组）长，完成组织架构。现场宣布培训期间团队积分规则，具体活动安排，对班（组）长进行分工指派，如设定组长向班长汇报、班长向组织者的报告制度等。

现在我们已经组建了团队并向团队讲明了任务目标，目标和规则已经被团队成员广泛接受。我们完成了第一阶段的团队建设。

（2）锤炼阶段、规范阶段。在现实培训中，锤炼阶段和规范阶段是相辅相成的。在此次培训中，因为只有7天，我们结合特定的活动内容将后两个阶段的团队建设融合在一起。

特定的活动内容随着培训的深度展开也可以分为三个阶段：第一阶段是“破冰”阶段；第二阶段是“拉手”阶段；第三阶段是“比肩”阶段，三个阶段分别对应不同的团队建设平台。

（1）“破冰”阶段。所谓“破冰”就是破除各自为政的个体，使个体迅速适应并融于团队的做法。培训初期，组织需要新入职人员彼此迅速熟悉起来，以便开展后续更深入的团队建设，所以“破冰”是第一环，也是尤为重要的一环。我们在培训的第一天就组织学员参加了一次拓展运动。

在“破冰”阶段，目前组织搭建的平台较为成功的实践模型是拓展运动。拓展运动现在已经为大家广为熟识，企事业单位大都倾向于委托社会活动团体组织开展拓展运动。拓展运动不但可以很好地达到团队尽快融合的目的，还可以初步发现和判定一些人员的潜在特质。

（2）“拉手”阶段。在有了一定的熟识度后，团队合作已渐成共识。此时组织者搭建的团队建设平台应以团队为核心，继续发挥团队的向心力和凝聚力，让个人最大限度的在团队中发光。

此次培训中我们举办了演讲比赛，要求团队分成几组进行组间对抗。比赛要求现场主持人2名，每组推荐1名演讲人员，1名记分员，若干名人数对等的裁判。比赛的记分规则是按得分多少依次排定组别的次序，其中为自荐主持人的组别额外加分，为场内拉拉队精彩的组别额外加分。

规则的制定引导了参与者关注的焦点。团队中很看重主动担当者，所以对于自荐人员的鼓励尤为必要；比赛的参与度和秩序靠观众的热情来维系，所以为场内拉拉队精彩的组别额外加分也是比赛顺利进行的保证。

演讲人员的产生，是一个小组内充分沟通的结果，有自荐，有他荐，但目的是选出最强的最合格的人选。他既要代表个人也要扛起集体的荣誉，这是一种不同于单纯个体竞争的体验。

从一个小小的比赛就可以看出，个人的突出要融于团队才更容易被大家认可。人可以是精英，但脱离了团队的精英是不适合群体生活的精英。所以组织要有目的的引导个体做团队的精英，为团队多做贡献，“团队荣则我荣，让团队以我为荣”，只有这样才能够在突出自己的同时，得到团队的认可。

拉手阶段就是在竞争中展现自我，在团队中实现自我的过程。

（3）“比肩”阶段。第三个阶段的平台是需要总结式的，就象晚会的颁奖阶段。在经过努力付出和争取后，个体所处的小团队在大的群体里是什么位置，个体为团队争得了多少荣誉都是需要要用一种形式加以肯定的。例如举办总结会，拿出具体数据进行评比，对优胜者进行鼓励，及时点评，重点寄语等。

这里需要注意的是要想言之有物，就要在整个培训之初先立规矩，评比的内容、评比的方式、记分的规则等都要在最初让全体人员了解。整个的过程要有记录，得分要有据可依。只有纪律到位，组织到位，总结才会有力度。

此次培训我们以联欢晚会的形式结束，晚会的组织及节目编排都由学员自行完成。组织者在培训之初就给予任务发布，对晚会的整体分工及岗位职责有明确的要求。晚会节目组所有工作人员均由自荐产生，自荐的行为会为相应的团队加分。晚会中安排了一些即兴的加分环节，所以直到晚会结束，优胜团队才得以正式揭晓，全员期待中欢庆落幕。

效果展示：回顾整个入职培训的组织工作，团队建设调动了大家的积极性与热情。我们可以看到随着时间的延展，团队建设在内容上是递进式的，由陌生到熟悉，由游戏到竞争，由个人到集体，内容在变化，关注点也在变化。团队建设内容的设计不但可以发现和佐证不同人的性格特点，更便于组织在不同阶段发现和校正人才。通过三个阶段的团队建设，个体得以展现，组织得以发现，入职培训的目的得以实现。

结 语

团队建设应用在组织培训工作中效果明显，特别是在统一思想、调动热情方面，团队建设功不可没。组织者只要抓住培训对象的特点，设计不同的团队建设内容，以一个内在线索一以贯之，就能够很好地达到组织培训的目的。