海外整车建设项目EPC模式下新型管控机制的探讨

戴建军

（上汽集团乘用车公司，上海 200061）

0 引 言

随着中国汽车市场的日渐饱和，国内整车产能过剩，市场增速变缓，如何寻找新的市场与利润增长点势必成为国内各大车企思考的首要问题。目前，越来越多的国内自主品牌整车企业开始走出国门，寻求海外市场的发展，随之而来的，如何匹配适应海外整车项目建设也被视为重中之重。海外整车建设工程项目通常具有投资大、建设周期长、管理协调难等特点，存在汇率、用工、法规等多维度的风险与挑战，在项目中如何把控风险，被视为海外整车建设项目工程管理者的一大课题。其中，采用EPC模式进行海外整车项目建设为首选。本文聚焦于海外EPC模式下项目管控方式有效性进行了探讨，提出了柔性化EPC模式这一新的管控理念。

1 采用柔性化EPC模式进行海外整车项目建设最优方案概述

1.1 常规EPC模式介绍

EPC（Engineering Procurement Construction）模式，即工程、采购、建设一条龙的工程总承包模式的总称。在常规的EPC模式中，E泛指具体的设计工作及整个项目的组织管理策划工作；P泛指采购，包括建筑设备、材料及专业设备、材料的采购；C泛指建设，包括施工、安装、调试、技术培训等。

1.2 常规EPC模式在海外进行整车项目建设的局限性

在常规的EPC总承包模式下，业主方对EPC项目的管理主要采用的是通过监理公司的过程控制模式和严格的竣工验收体现的事后监督模式。因此在整个EPC项目建设过程中，业主方的参与度较低，总承包方是EPC项目的第一责任人。业主方不审核大部分的施工图纸、不检查每一个施工工序，仅仅是了解工程进度、质量是否达到合同要求等。根据业主方和总包方的关系及项目管控有效性，局限性总结为以下几点。

1.2.1 业主方无法有效控制项目核心内容的落实

整车制造工厂是一个极为复杂的系统集成体，涉及整车制造工艺以及物流运输、整车交付、仓储、公用动力等各个专业性极强的子系统，每个子系统都有严格的规范和流程需要遵循，其中包含许多强制性的汽车制造类法律法规，如3C认证、关键零部件追溯、工厂“三废”处理等，总包方必须把这些核心要素完整地体现到整个项目的E、P、C的各个阶段中。这些核心内容如果业主方不在项目实施过程中进行有效掌控，完全“甩手”给总包方将存在较大的项目建设风险。

1.2.2 业主方无法有效控制项目进度

整车企业一般都是按照新车上市的时间节点来设置工厂建设项目主进度计划的，海外市场尤其如此，新工厂竣工往往伴随着新车下线上市的节奏。若业主方项目参与度过低，对项目进展掌控不严，直至竣工验收阶段或到了SORP（开始正常生产）阶段才发现不可接受的严重问题，必将导致新车上市交付延期，这是业主方绝不能接受的重大风险。因此，单纯借助第三方的监理公司进行整个项目管控、而业主方不过多参与的事后监督模式将可能带来较大的项目风险。

1.3 柔性化EPC模式在海外整车项目应用的必然性

目前，中国各汽车制造企业走向海外的通常为第三世界国家，所在国的工业化能力相对薄弱，设备配套能力不强，法律法规与国内存在较大差异，人文及社会环境不同，各海外项目建设均面临较大风险。国内业主方的核心业务是整车研发、制造和销售等，工厂建设不是业主方的专长，完全由业主方作为项目管理方进行海外整车项目建设将面临来自项目进度、质量和预算等方面的风险。因此找到一家国内有资质的项目设计建设单位，并采用柔性化EPC模式在海外进行整车项目建设不失为一种规避风险的有效方法，也是一种必然的选择。

2 柔性化海外项目EPC模式新型管控机制探讨

从常规EPC模式的局限性为切入点，在常规模式基础上业主方和总包方紧密协作，柔性对接，建立新型的项目管控机制，形成柔性化EPC模式。

2.1 柔性化EPC模式在海外整车项目应用上的核心管控点

2.1.1 业主方全程参与项目管理

项目主体仍采用EPC模式进行管控，但业主方也需指派项目管理团队全程参与整个项目的管理，充分发挥自身在汽车制造工艺以及运营管理方面的优势，与总包方一起联合协作进行项目推进，但业主方应该秉持“有所为有所不为”的原则，即在执行EPC合同的过程中，处处体现总包方是第一责任人的作用，业主方在整个项目管控过程中主要起支持作用，真正做到既不缺位也不越位。

2.1.2 将过程控制模式贯穿项目全过程

将整车制造的过程控制理念贯穿整个项目建设的始终，将事后监督模式更改为事前的分阶段监督模式并体现在整个项目的建设过程中，避免事后发现重大问题导致的质量和进度风险。

2.2 柔性化EPC模式下具体的管控机制

综合考虑上述柔性化EPC模式下的核心管控点，在具体的项目管控过程中，业主方可以对E、P、C模式3个阶段设定不同的管控要求，制定具有针对性的管控方法，建立柔性化的新型管控机制。

2.2.1 E阶段柔性管控机制

在E（设计）阶段，业主方将管控重点放在以下几点上（如图1所示），即审核工厂规划布局是否符合业主方的运营理念；工厂建筑主立面样式色彩等是否符合业主方的海外企业形象；主设计参数是否符合造车工艺要求；主要设备选型是否符合业主方的企业规范以及后续发展规划等方面，如此可以避免此类重大需求在前期设计阶段总包方理解有误而导致后续重大的设计变更，也能避免总包方最终交付的结果不是业主方所期待的。对总包方在整个设计过程中详细的设计内容和通用类设备选型不应过度插手，应充分放手让其按照EPC合同要求进行设计活动。

图1 柔性化EPC模式E阶段核心管控模型

2.2.2 P阶段柔性管控机制

在P（采购）阶段，业主方重点关注总包方对二级分包商的选择，避免总包方出于成本考虑选择缺乏相应资质的二级分包商而导致的项目进度与质量风险。除此以外对总包方所选择的三级乃至更下级分包商不过多进行干预，在谈定的EPC合同价内让总包方有充分的预算调配余地。

2.2.3 C阶段柔性管控机制

在C（建设）阶段，业主方按PDCA管理原则，重点关注总包方主项目进度计划下二级进度计划的落实情况；过程中重大问题的整改方案及落实情况；二级进度计划下阶段性节点的交付物验收情况等，以确保总的项目进展顺利。而对总包方具体的施工安排、施工现场管理、二级以下分包商的项目管理不做过多介入，充分发挥总包方在EPC项目中的主观能动性作用。

3 柔性化EPC模式应用案例分析

3.1 案例项目简介

近年来，某大型国有汽车集团在东南亚某国家计划建设一家整车制造基地（以下简称新工厂），项目前期规划时考虑到这是某集团首次在东南亚某国建设整车工厂，为了避免风险，有效推进项目按期完成，决定采取EPC模式进行项目建设，总承包方为国内某家大型汽车工程建设公司。项目中新工厂占地面积约70万平方米，建设主体含整车制造三大工艺车间的约15万平方米建筑，工期预计17个月（其他国内同级整车厂建设周期通常都在24个月以上），且预算较为紧张（仅为同级国内建设项目的80%），整个项目任务重、工期短、资金少，任务艰巨。为了按期保质完成此项目建设，业主方派出了管理团队（以下简称项目组），项目组采取了前述的柔性化EPC模式，坚持“主动控制为主，被动控制为辅”的总体项目管理原则，与总包方通力合作，除了在E、P、C这3个阶段分别运用以上阐述的新管控方法外，还结合自身在整车制造运营方面的管理优势，参照整车开发环节要求，创新设立了柔性化EPC模式总框架下新的项目管理机制，建立了与之相对应的管理流程。

3.2 实际案例中具体的项目管控方式

3.2.1 建立里程碑项目管理机制，管控阶段性项目进度和质量

项目组参照整车开发流程中的阶段性里程碑概念、建立了交付物和阀点开启的项目管理机制。要求总包方按进度计划分阶段交付计划内容（交付物），同时在每个重要建设阶段均设置了阀点，若阶段性交付物没有实现，则后续项目绝不往下进行，即不开阀，必须找到应对方案和补救措施，使后续项目继续进行。这项机制有效地推动了项目进展，杜绝了总包方为了赶工期而忽视各个阶段之间项目施工进度和质量上的衔接，避免了前阶段的小问题不及时解决，到了后期发酵成为项目建设的大问题而影响项目进程的情况。

3.2.2 完善前期国内设备预验收机制，管控海外安装风险

项目组考虑到所在国的工业基础较差，一旦在设备安装调试过程中发生重大的现场工程更改将会带来极大的项目风险，有些甚至是不可能实施的，必须送回国重新制作或修改。因此，减少施工现场的工程更改量是项目管控的另一个关键点。为此，项目组参照整车产品验证程序，事先与总包方协调，在原来的设备预验收基础上制定了专项管控机制，即国内采购与自制的重要工艺设备必须在国内模拟安装试运行成功后（设备可行性性能验证）才能发往海外施工现场，杜绝在海外现场安装调试时发生差错的可能性。同时，项目组也对前期设计阶段没有充分考虑的非关键类工程更改问题通过后续的运行管理流程进行弥补，避免了频繁设计变更导致的施工质量与进度风险。

3.2.3 建立施工过程中快速的现场决策机制，提高响应速度

由于要在如此短的时间内进行海外整车工厂建设，因此总包方在EPC合同实施过程中是边设计、边采购、边施工的，在这个过程中，不可避免地会发生一些问题，有些重要事项必须得到业主方同意后项目才能往下进行，若层层上报总部决断将延误工期，必须在施工现场结合当地情况做快速决策，项目组为此设立了现场快速决策机制，规定了哪些事项必须报总部批准、哪些事项由项目组决定后报备。这项机制对整个项目的顺利进展起到了至关重要的作用，是项目顺利进行的关键因素之一，得到了总包方的高度认可。

最终，按以上的柔性化EPC模式下的新型管控方式进行的某汽车集团海外新工厂建设项目，在如期、保质、不超预算的情况下顺利完成，在SORP（开始正常生产）后半年就顺利完成了项目竣工总验收，全工期工程更改量只有0.5%，远低于常规整车类建设项目3%～5%的目标值，此案例为首例柔性化EPC模式下中国海外整车建设项目的成功案例，为中国整车企业走向海外探索了一条在EPC模式下建设整车工厂的新路。

4 结 语

在海外采用EPC模式进行整车项目建设，若一味地照搬常规的EPC管控模式，将带来许多不可控的风险，必须探索建立一套适合整车工厂建设特点的柔性化新型EPC管控机制，充分发挥业主方和总承包方各自的行业优势，互补互长，通力协作，实现整车企业和建设单位共同携手走向海外的宏伟蓝图。