构建基于卓越绩效模式的科研院所战略管理系统研究

方文进

（江苏自动化研究所，江苏 连云港 222006）

0 引 言

中国船舶重工集团公司第七一六研究所（以下简称“七一六所”）创建于1965年5月，主要从事军用电子信息系统、民用电子信息产业和智能装备产业三大业务方向，建有完整的经营管理体系、科技创新体系和人才培养体系，是国家一级学会中国指挥与控制学会副理事长单位和国家工业化和信息化“两化”融合管理体系贯标试点单位、江苏省“两化”深度融合创新示范单位。

1 基于卓越绩效模式的科研院所战略管理系统实施背景

国防科技已经成为影响未来战争的主要手段，各主要大国不断加强国防科技发展的战略管理，从国家层面出台各项战略规划，调整科技管理体制，创新科技管理策略和方法，提升国防科技基础实力。从企业层面而言，战略管理水平则决定了整体的发展管理水平，是发展的方向指引。但“十三五”规划以前，七一六所的战略管理存在战略制定缺乏理论依据、战略部署缺乏有效方法、发展目标不明确等多方面的问题，具体归纳如下。①战略制定缺乏理论依据，没有应用科学的工具方法支撑，定性描述居多，定量描述较少。②战略部署不到位，没有科学的分解落实，举措措施及资源配置不成体系，不利于战略目标实现。③没有KPI监测指标，定量指标较少，无法起到战略监测应有的作用。④战略管理过程不完整，重制定轻落实，导致战略规划缺乏科学性和权威性，难以起到导向作用。⑤标杆对比不够，对比目标缺乏，无法对规划实施情况做出评价。七一六所推行卓越绩效模式后，认识到卓越绩效是一种先进的管理模式，并基于卓越绩效模式的战略管理理念，着眼于全局性的战略制定和部署，强调通过科学的方法完成战略制定，确定战略目标，通过战略部署使战略目标具体化，转化为具体的实施计划。

2 基于卓越绩效模式的科研院所战略管理系统内涵

为适应形势的快速变化，七一六所构建了基于卓越绩效模式的战略管理系统，从战略制定和战略部署两个方面着手。在战略制定阶段，加强战略管理制度建设，设立战略管理组织机构，开展科学化战略分析，形成“1+3+9”的多层级战略目标体系；在战略部署阶段，七一六所施行层次化战略部署，对战略目标进行层次化分解，实现目标自上而下贯彻。开展资源优化配置，加强问题导向下的措施匹配，并构建多层级KPI体系，加强战略监测和对标管理，实现从战略目标到考核评价的闭环管理。

3 建设基于卓越绩效模式的科研院所战略管理系统的主要做法

3.1 建立战略管理制度，搭建战略管理框架

七一六所基于卓越绩效的要求，结合全所业务开展情况，出台了《第七一六研究所规划管理办法》，将有关战略管理的组织结构、战略制定、战略部署等内容以文件的形式固化，将战略管理工作进一步细分为战略策划、信息收集与分析、战略选择与定位、战略分解与实施、战略评估与调整等阶段，形成一整套完善的框架体系，使战略管理工作有章可循，如图1所示。战略管理机构，包括领导小组和工作组。领导小组由一把手任组长，负责战略规划管理的领导和决策，下设总体规划工作组，负责规划管理的组织协调。总体规划工作组下设职能规划工作组和业务规划工作组，按照分工负责相关信息的收集、分析，参与相关规划编制工作。

3.2 开展科学化战略分析，建立体系化战略目标

3.2.1 运用科学工具方法开展战略分析，确立各项关键影响因素

七一六所高度关注内外部环境的变化，建立了常态化的信息收集机制，利用网站、调查问卷、咨询机构等渠道开展宏观环境、行业环境的信息收集与整理，利用所内规章制度、会议记录、年度总结等渠道开展内部环境的信息收集与整理。借助PEST模型、五力模型、GREP模型等，分析七一六所面临的内外部环境，确定关键成功因素。运用SWOT工具总结出应对措施，结合因素权重和得分计算因素总吸引力（TAS）得分，确定各项措施的优先级，如图2所示。

图1 战略管理机构

图2 战略分析工具

3.2.2 建立多层级战略目标体系，确保目标有效可行

为体现战略目标的顶层牵引作用，最终形成“1+3+9”结构的战略规划体系。其中，“1”代表一个总体规划，“3”代表三大业务规划，“9”代表九大职能规划，如图3所示。

图3 战略规划体系

3.3 开展层次化战略部署，推动各项措施落地

3.3.1 构建战略部署流程，指导战略部署工作有序开展

为确保多层级的战略目标体系切实落地，七一六所基于使命、愿景和总目标，构建七一六所特色的战略地图，实现总目标向业务措施和职能措施的分解。为能将目标与措施有机结合，七一六所借助平衡计分卡工具构建了个性化的战略地图（如图4所示），在原有基础上添加“国防”维度，将战略目标逐一关联到国防效益、财务、顾客与市场、内部运营、学习与发展5个维度。对每个维度，形成有针对性的应对措施，实现了战略目标与各业务、职能部门的对接。在这个过程中，分别形成专项规划、年度综合发展计划、年度重点工作，并最终以资源配置保障一系列战略部署工作有效落实。

3.3.2 借助层次化分解，实现战略举措的落地实施

在总体规划的基础上，七一六所建立了层次化的战略部署体系，将总体目标和三大业务目标逐一分解，确保各级目标落地实施，如图5所示。第一层级，建立了“1+3+9”的规划体系架构。在“1”个总体规划的基础上，组织职能机关分别制定具有针对性的“3”个业务规划和“9”个职能规划。第二层级，按照时间维度和层级维度，将总规划的要求落实到年度及各单位，形成所级层面的年度综合发展计划。机关单位和经济实体以该计划为基础，分别制订管理部门和经济实体的年度计划，实现所级年度综合发展计划自上而下的层层分解，实现总战略与各单位目标的统一，各单位重大决策与实施、管理效能等关键过程与全所总战略统一。第三层级，根据所级年度综合发展计划，提炼管理部门和经济实体的重点工作，涵盖经营、研发、改革、能力、人力、党建等多个方面，明确牵头机关、责任单位、协助单位和分管所领导。所级领导主抓分管事项，各职能机关牵头推动各项工作，各经济实体及协助单位在所级领导和职能机关的要求下，推动各项工作开展。每月初，由各职能机关汇报上月完成情况，提交各分管所领导督导，在季度绩效考核中，将重点工作完成情况纳入考核范围，完成情况直接与部门绩效挂钩。通过这种方式激发各单位的积极性，保证年度目标顺利实现。

3.3.3 优化资源配置，为战略执行提供保障

为确保战略规划的有效实施，七一六所根据总体规划目标、业务发展目标和各项举措，组织各职能机关、经济实体认真梳理未来若干年的资源配置需求。从人力资源、能力水平、技术资源等方面统筹谋划，为规划执行提出明确保障。例如，在人力资源发展规划中提出人才引进及培养的目标和措施，能力建设规划建立了“一中心四分部多节点”的战略布局，在技术发展规划中提出了将要突破的关键技术，建立了清晰的技术蓝图。通过人才、能力、技术等职能规划，为各项业务发展提供坚实的支撑。

图4 战略地图

图5 战略部署分解

3.3.4 加强问题导向，突出发展重点

通过战略分析，七一六所明确了当前发展存在的问题，诸如军品竞争层次不高、创新性技术储备不足、产业规模小、利用社会资源不够、地理位置劣势、高层次人才不够等。在制定各项措施时，七一六所从问题实际出发，提出有针对性的措施，概述如下。①军品方面。重点发展六大主导专业方向，积极拓展无人作战平台及装备研制，全面进军陆空领域，开拓军贸市场；重点抓好五大任务体系，全面提升军品业务大系统层次。②民品方面。进一步聚焦主业，重点推进控制器件与设备、智能交管等主导产业快速发展，培育开创智能制造装备、智能制造信息系统、智慧海洋等新兴产业，优化产业结构。重点在智慧城市、智慧海洋、智慧港口等方向发力，提升产业竞争力以及系统总包集成与运营能力。全面压减规模不前、亏损的公司，实现盈利水平提升。③科技创新方面。完善科技创新考核评价机制和科技成果转化激励机制，加强科技创新的顶层策划、战略研究和决策咨询；牵头开展集团陆战专业2050年发展战略研究工作，构建信息化、无人化、智能化的陆战装备体系；加大新概念武器系统研发投入，着力实施电子信息与智能装备自主创新能力提升工程。④能力建设方面。加强连云港总部能力布局，发挥北京、南京、上海、青岛分部区位优势，新增深圳、三亚、涿州、重庆等布点，实现“一中心四分部多节点”业务能力布局；新增三亚、青岛、赣榆试验点，打造国内唯一的濒海试验场；打造前沿核心研发验证能力和智慧决策研发生产平台，建设完善体系效能型的信息化能力。⑤改革改制和资本运作方面。积极参与上市公司重大资产重组，加快产业核心能力布局，完善核心产业关键环节；积极推进混合所有制改革，组建无人机公司，大力发展无人作战装备；引进社会资本参与高科技公司增资，进入业务生成系统领域，力争创业板或科创板上市；加强与高校、科研院所、企业的战略合作，与合作伙伴形成利益共同体，引入市场优势资源。⑥人才队伍建设方面。筹建“所院士工作站”，聘请院士团队及行业知名专家担任联合实验室主任委员、特聘专家，参与关键技术创新研究；以北京、上海、青岛、南京“四分部”以及重庆、深圳、西安、武汉等节点为平台，开展高层次人才引进，实施属地化管理；拓宽人才发展通道，增设核心关键骨干岗位，充实高层次人才队伍，以事业和待遇留住人才、激励人才。⑦国际化方面。与外资企业境外设立公司，加强与有实力的企业在军贸、工程承包等领域合作，开辟军贸装备国际新市场；在智能装备产业领域，加强与国际知名企业战略合作；集中渠道、品牌、国际化人才等资源，加强资质等建设，强化风险防控，推动智能交通、通信导航等产业国际化发展。

3.3.5 构建一体化管理机制，建立多层级KPI体系

在目标分解过程中，将总目标及重点任务科学、合理地分解到各单位，建立一套完整的KPI指标体系，包含所级、部门级和岗位级3个级别，形成目标责任状，建立目标、资源、考核一体的管理机制，如图6所示。所级KPI共包含五大维度27个关键绩效指标，每季度组织各职能部门收集指标数据并汇总计算。在中层干部会上，组织各职能部门对绩效不达标或趋势不良的指标分析原因，提出后续改进方案，并跟踪记录改进效果。部门级KPI共包含34个部门147项测量指标，由各职能部门监测、收集、分析和解决运行中的问题，包括财务结果、产品和服务结果、顾客与市场结果、资源结果、过程有效性结果和领导方面结果6个方面，其中部门主要业务职能确定为3～8个部门关键绩效指标（KPI），关键绩效指标权重占50%以上。岗位级KPI共248项，主要由职能部门和经济实体监测、收集，形成监控数据，如出现异常，按照规定程序处理，保障日常运作。

图6 绩效指标测量系统

通过OA办公系统、微信、电子邮件等方式，各归口部门通过以上3个层级的KPI进行定期数据收集，并形成量化的考核评价结果，发现问题并及时处理。在每年年底形成全年的考核评价结果，反映该年度整体的计划执行情况。借助KPI监测体系，为计划制订以及规划修订提供了依据。

3.3.6 加强对标管理，提升战略部署水平

七一六所制定了《对标管理办法》，成立了对标管理领导小组和对标管理办公室，建立了提标、建标、追标、超标4方面工作流程以及相应的责任主体，开展管理标杆、内部标杆、技术标杆和新领域标杆对比。通过调研走访，将航天某单位确定为管理标杆，开展在技术研发、质量管理、重点业务方向拓展等方面的对标，逐步完善，提升质量成熟度；选取所内某部作为内部标杆，要求其他研究部和公司在市场占有率、技术研发、能力建设、生产供货水平方面以其为标杆加强学习，提升整体发展水平。

4 基于卓越绩效模式的科研院所战略管理系统实施效果

通过构建基于卓越绩效模式的战略管理系统，七一六所的经营开拓、科技创新、改革改制、内部管理等方面水平不断提升。

4.1 总体规模实现快速增长

全所收入年均增长21.64%、利润年均增长10.68%，军贸合同和政府创新资金实现快速增长，出色完成国家重大军工科研生产任务，培育开创多个新兴产业，多次获集团荣誉称号。

4.2 内部管理水平显著提升

七一六所在核心技术水平、管理水平等方面不断提升，先后荣获“全国质量奖”“全国实施卓越绩效模式先进企业特别奖”“集团公司科技创新先进单位”等，管理成熟度由2015年的511分提高至2018年的560分以上，产品按时交付履约率由2015年的80.78%提高至2018年的93.52%，全员劳动生产率位于集团公司前列，行业竞争力得到显著提升。

4.3 人才进一步集聚

干部队伍结构进一步优化，“80后”中层干部40人，占比33.3%，硕士研究生及以上43人，占比35.8%，干部队伍的知识、年龄和专业结构得到进一步优化；高层次人才队伍进一步充实，博士硕士由2016年的740人增加到现有的1 012人，2018年高层次人才比例为34.2%，有力促进了科技创新和产业发展；考核激励分配体系进一步健全，在薪酬分配导向和激励机制上向创新人才、关键岗位、突出贡献员工倾斜，有效激发了员工的积极性和创造性。