业务财务BP的职责与服务定位

(中国人民大学 北京 100872)

随着经济高速发展，产品形式、产品结构、销售模式渠道以及市场环境、机遇也随之千变万化，而财务部门在税务风险、流动性风险、信用风险、筹资风险、投资风险控制上都发挥着重要的作用。管理是企业立足之本，管理的重点需要放在管理的任务上，一个企业运营周转的核心就是他的产品与服务，业务财务bp(business partner)由此应运而生，他们是为业务服务的财务人员，以提供更专业化、特征化的财务服务为目标，利用专业的财务知识、技能、经验，在业务管控中渗入财务元素，提供解决方案与业务支持，不断深化财务部门与其他业务部门的合作与联系的财务专业人员。

一、财务组织结构转换

传统的财务组织结构是以财务总监为首，下设财务经理，再设置预算主管(专员)、财务成本控制主管(专员)、会计主管、应收会计、费用会计、资金主管、出纳人员等模式为主。传统的结构中，将业务的发展与财务的管理断裂开来，甚至存在饮鸩止渴的短期虚假繁荣现象，严重的影响了企业的健康的长期发展。在财务共享中心的理念提出之后，财务组织结构模式从传统的一个大整体进行了有机重组，形成了共享中心，专业财务，业务财务三线并行的模式。

将重复率高、分散在各个分子公司、分部的零散的财务基本业务，从整体的财务工作中抽取而出形成一个有网络基础支持的标准、高效、简单、低成本的财务共享服务中心。更专业的财务工作形成了专业财务团队，负责税务筹划，审计风险控制，资本筹措等工作，而与业务发展息息相关的部分，则是业务财务。业务财务，为业务单元提供财务支持，包括参与或实施经营计划和预算、定价和商业模式、经营分析、成本管理等。

这种新的模式，可以有效的避免了形式上的完美，而挖空企业基底的运营模式，可以事先就对业务周转的模式进行分析，对不利的业务环节进行干预与引导，事后也可以对于完善后的流程做出有效的评价与反馈，建设全面的良性循环的发展机制，提高业务发展的质量与长久性，树立财务人员可信的职业角色，进而更加促进业务与财务之间的对接与融合，增加业务与财务之间的黏性关系，更加深入参入到事业发展规划中去，对未来市场开发、市场渗透、新品研发等战略目标有更深入的领悟与话语权，帮助业务发展抵抗市场风险，获取更高的市场份额与客户认可度，提高利润留存率，帮助企业长期健康发展。

二、业务财务BP的职能

预算管理与业务发展密不可分，预算所需要的信息来源于业务本身，对业务发展的精准把握，可以将财务风险与经营风险防患于未然。业务财务BP可以基于业务发展模式、产品结构、工艺流程的发展历程，认识事业部的经营情况，以及在过去会出现的财务问题，分析事业部发展的瓶颈与短板，对业务发展进行预警及预测，结合专业知识及对经营活动的了解协助保证获取经营活动的财务指标的准确性、可行性及可操作性。企业的发展战略目标需要各个环节的支持，好的预算目标还需要有及时的反馈与进度条跟进，所以，应对整体目标的分解操作，结合不同事业部发展的进程、特点、目标等状况，落实到最基本的业务单元上，对全额，全员，全过程资源进行配置，对经营路径进行整合，同时结合事业部实际情况，激发业务部门的主动性与积极性，采纳业务人员的意见，提高业务人员对环境变化的快速应变能力，更有利于预期目标的实现。

业务财务 BP的工作效果体现为：直接、有效、增值，工作内容集中可以体现在事业部的产品研发、生命周期是否足以支持营运资本的回收、研发费用使用情况、研发的新产品定价、毛利、整体项目的效益等，衍生而来的财务盈利测算、回款、存货安全储备量、存储升本测算、运营周期、广告投递效果等指标监测，保证资金流充裕的基础上，完善授权授信机制，与可靠度高的对手方合作，保证我方研发成功的安全性；产品上市退市的时间安排、销售政策、推广渠道、营销方法、代理商激励政策支持的成本、市场环境走势判断，以及企业的产品定位，扩展既有的市场份额，并发现与挖掘新的机会，提前准备足够的启动资金，随时把握市场机遇；年度预算、季度预算、预实分析对比及反馈、经营活动分析、以及重大偶然事件的影响、日常经营活动的流程制定，财务风险、税务风险的管控，避免在新业务模式下的非标准化的流程下，因对税务管理要求的不理解，给企业带来负面的纳税诚信记录；发现日常工作中可以节省成本的环节，在大方向上朝着预算目标去靠拢，充分发挥熟悉业务模式的优势，走在风险的前端的优势，结合已知或者即将发生的需求，快速的为业务发展的各种需求提供各种合规便捷的渠道，搭理全面支持业务发展，做好后勤保障工作，与业务发展的轨迹全面对接，从而提高业务部门的财务管理的效率及效果，提高整体的风险把控能力，结合实际发展轨迹，不做空，不落空，有针对性的完善好各个节点，增强业务部门与支持部门之间的联系与紧密度，做好桥梁及纽带的工作，共同发展。

三、业务财务BP的业务能力要求

业务财务BP是随着大型多元化集团企业的发展应运而生的，不如传统的财务人员职责明确，模式成熟，对于业务财务BP 需要渗入业务的程度，管理的内容，不同的实践集团也有不同的定义，很多企业都选择的是一边实践、一边摸索去确定职责范围及参与程度，更多的是在于从业人员自己的把控，但职责和权力日渐呈扩大趋势，可见对非标准化的执业标准，对财务人员的要求能力就更高了。财务结构模式的转变更加强调了，业务是根本，“财务的本职是为业务服务、为一线作战服务，不可颐指气使，皮之不存、毛将焉附。”更加明确了财务需要懂业务，提供更有价值的财务服务，财务人员要有不断探索业务的学习动力，源源不断与公司共成长的自我驱动力，与渴望进步的本心，项目管理经验是财务人员成长必不可少的过程，融入业务提升服务才是根本。

意识到公司立足之本，才能跟得上公司发展的步伐，走在规划好的路上。市场环境的不断变化，会计准则不断的更迭，税务法规日新月异的变化，只有不断的学习，不断的调整，才能跟得上变化的脚步，走在业务发展的风险控制的路上，除了必不可少的专业知识，对市场的看法，对管理的认知，对产品模式的辨析，都是成为一个合格的业务财务BP必不可少的功底，主动去学习，对比，归纳，总结到融入，以业务为核心，贯穿全过程的发展，不可片段式学习，需要完整的全面的领会、理解一个事业部发展的脉络。

知晓业务发展的情况是一个财务人员的基本课题，这样才方便进行业务与财务的交换与通融，多参与项目管理，将工作做细，也可以从小见大，窥探全貌；有经营分析的能力，结合业务发展的实际情况，不同部门区别待遇，结合不同产品服务的特征去定制化经营分析结果，通过数字挖掘数字背后的故事，找出事物本态，提出问题，解决问题，落实执行，责任反馈，贯穿始终；有善于沟通的能力，不断的沟通中可以看清楚事情的本质，多与生产、研发、物流、销售等环节的各个前端环节工作的同事交流，打破“信息孤岛”、”信息不对称“的情况，了解公司主要创收的事件本身及背后周转的故事，了解运作的流程点，从战略到预算到核算，从计划到量化到考核，步步为营互相促进。将不同的业务单元的经营活动形成有业务单元特色的标准化流程，提高技术基础支持，将业务特色的信息与标准化借口去对接，越高度的同步就可以越高效的传递信息，保证完整度与准确性，提高反馈效率，形成经营分析数据，提高对信息的整理力度，是系统化的基础，有了系统的支持，可以将重复的过程通过系统来完成，便于进行从完整样本中快速提取有效信息，降低人为处理大量数据中发生的手误，将复杂的大量的数据处理工作交给系统来做，故而要求业务财务人员需要可以提出技术需求的能力，准确的去表达需要传递的信息内容，交接节点，系统限制设定规则，校正规则，后续要积极使用，参与系统测试，去试错，对使用过程中发现的问题要不断的反馈、修订与完善，协同 IT 规划部门共同完成系统平台，呈现实时的、可见的经营数据展示，形成从业人员的项目经验，打开行业边界，业务财务BP的职责就在那里。

四、总结

业务财务BP(business partner)：作为连接财务部门与业务部门的纽带，既要懂财务，又要懂业务，财务BP的根本价值,深度了解业务，与业务部门进行良好的沟通和配合，助力业务对业务财务流程梳理和优化，在业务前端快速的识别和规避风险，为业务部门提供良好的财务支持和服务，用财务专业帮助业务部门解决问题。要求从业人员与业务部门密切沟通，善于使用财务的工具，去更好的支持业务的发展，置于风险的前端，深入业务发展的核心，做好财务日常、预算管理工作，提高业务发展的合规性、灵活性及企业的市场占有率。