朱新礼的“不退”

严学锋

做人做事，“知进”虽关键，“知退”同样重要。

41亿元财产遭冻结、被列入失信被执行人名单、企业业绩很差面临退市……汇源果汁创始人、董事长朱新礼遭遇至暗时刻。曾经，朱新礼是非常成功的企业家，国际饮料巨头可口可乐拟以179亿港币收购汇源果汁。至暗时刻的到来，原因种种——如果彼时汇源果汁成功卖给可口可乐，对汇源果汁、朱新礼或许是最好的结局。当年，朱新礼“企业要当儿子养，但是要当猪卖”的观点受到很多人的抨击。现在来看，这种抨击失之偏颇。在带领企业做强、做优、做大以及创造价值方面，企业家能力超群，但企业家毕竟是人，他们也有能力、意愿的边界。企业家知“退”，对企业、企业家来说都是好事。千万不要死守不退，而后蒙难，落得企业衰败、企业家身败名裂的多输局面。

果汁大王

作为“92派企业家”，朱新礼曾经是一位颇有建树的企业家。

1952年，朱新礼生于山东沂源县农村，先后干过个体户、企业总经理，进而到山东经济管理干部学院、中共山东省委党校进修，1991年出任沂源县外经委副主任。1992年，改革开放总设计师邓小平发表“南方谈话”。在这一背景下，朱新礼辞职下海，接手一家经营困难的县办罐头厂，开始创业。当年，汇源果汁的前身公司成立，而朱新礼成为“92派企业家”中的一员。

2007年，汇源果汁在港交所上市，募资24亿港币，朱新礼成亿万富翁。公司日渐兴盛，朱新礼也被外界称为“果汁大王”。

特大的契机出现在2008年：可口可乐提出要约，意欲以179.2亿港币收购汇源果汁全部股份，收购价格较前一个交易日收盘价溢价195%。彼时作为第一大股东的朱新礼持股约41%，对应价值约74亿港币。一石激起千层浪，反对声音颇大。某著名财经网站的调查显示，近八成网友反对收购。朱新礼彼时回应称，“谁说卖了个企业就是卖国啊？”“品牌是无国界的，是为全人类服务的，不应该用民族主义的观点来看待。”他称，一位专家曾说，中国很多企业家总是把企业当儿子养，养一辈子，养到死，等自己死了儿子也死了，“我觉得企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。为什么呢？这是市场行为，你算得上账要去做，算不上账你就不要去做。”结果，2009年3月，汇源果汁宣布：由于没有通过反垄断审批，可口可乐收购汇源果汁的计划未完成。彼时，朱新礼57岁，临近60岁的传统退休年龄，客观上是“退”的好时机。

晚节不保

从“大王”宝座上坠落，朱新礼的败局有着多重原因。

原因之一便与当年朱新礼未能适时而“退”有关。彼时，为提高公司的资产评估价值，汇源果汁大举扩产，裁撤销售团队，销售人员从2007年底的3926人减少到2018年底的1160人。然而最后出售失败，这一操作无疑让公司元气大伤。

原因之二是其激进的扩张。可口可乐拟收购期间，朱新礼花大量资金布局果蔬种植等上游产业，其中一个生态产业园的投资就达上百亿元。这给公司带来了很大的资金压力。彼时的汇源果汁负债总额大、负债率很高，2017年中报显示公司负债超115亿元。而高负债率往往会给企业带来很大的影响。一旦外界出现风吹草动，便会给企业带来致命打击。比如，海航集团、庞大集团等负债率高的众多民企在去杠杆的背景下，就很是被动。

原因之三是其涉嫌违规。2018年3月，汇源果汁因违规被停牌，如果在2020年1月31日前无法达成复牌条件，公司将面临退市。其公告称，2017年8月至2018年3月，公司向关联方提供贷款42.75亿元，相关贷款没有遵守申报、公告及独立股东批准的规定，违反了港交所上市规则。

原因之四则是公司核心管理团队的大震荡。汇源果汁曾请来多位知名职业经理人出任CEO，但每个CEO的任期均很短，6年离换了5个CEO。同时，公司的业绩也很差，2011年—2016年，汇源果汁扣除非经常性损益后的净利润，持续亏损。

种种原因导致朱新礼的败局。2019年9月，法院查封、扣押、冻结被申请人德源资本（有权代表人为朱新礼）的财产，限额41亿元。同样在2019年，朱新礼被法院列入失信被执行人名单。

知退

目前来看，朱新礼的遭遇颇具悲剧色彩。这为企业家带来有益启示——知退。

企业家，尤其是作为创始人、控股股东、董事长/总经理一体的企业家，是企业的灵魂人物。优秀的企业家是极其稀缺的资源，他们的创富能力强，对企业的股东、员工、企业家自己而言，都是有益的。从实际情况看，在企业家的进退方面，出现了以下几种类型：

第一类，在一定条件下，企业家完全或几乎完全套现走人，企业交给收购者、职业经理人运营。这方面有不少经典案例，如摩拜卖给美团、优酷卖给阿里巴巴、乐百氏卖给达能，创始人因此成为富豪，属功成身退、落袋为安并共赢的结局。朱新礼或许本可以成为这种人。无论这些企业家是否把企业当儿子养，结果上看都是当猪卖——卖个好价钱，享受自己经营企业的成果。这类企业家可能更看重财富，他们知退也知足常乐。

第二类，企业家掌握企业控制权，一定程度上套现走人，企业交给职业经理人运营。这方面的案例如美的集团：2012年，美的集团创始人、控股股东何享健交棒，其后有所套现但至今控股，职业经理人方洪波接任董事长兼总裁，何享健之子出任非执行董事。近年来美的集团业绩优秀，何享健因此身家大涨，方洪波身家数十亿元。显然，这是个共赢局面，解决了企业传承这一大难题。

第三类，企业家紧握企业控制权，一直不主动走人（仍出任董事长/总经理），企业引入职业经理人制度。经典案例如万达集团董事长王健林、娃哈哈集团董事长宗庆后。时至2020年，宗庆后已75岁，仍然身兼董事长、总经理。近年来娃哈哈的业绩不佳，与企业管理水平无疑有一定关系。据报道，宗庆后的一个前秘书称，宗庆后所有事情亲力亲为，导致娃哈哈缺乏人才优势，“娃哈哈所有的公司决定都是由宗庆后一个人拍板，没有人敢提建议，也没人敢顶撞”。

第四类，企业家紧握企业控制权，也不主动走人，但企业却日渐衰败乃至破产。这是多输的局面。小黄车ofo本有机会以巨资出售，对创始人、众股东而言可能是大好事，却因创始人等方面的原因没能实现，进而没落。这方面，乔布斯处理得堪称完美。创始人乔布斯被迫离开苹果公司，其后大额套现、购买了一家公司创业，这为其日后重新崛起、创造更大的辉煌奠基了很好的基础。在很多时候，企业家不能过于纠结于控制权，而是要审时度势，接受变化。

能力超群的企业家，拥有的东西可能也远超常人——财富、权力、成就感、声誉等。问题是，一个人的能力是有限的，而且企业的发展也是动态变化着的，并非一直向上。一个人所能拥有的东西跟自己的能力、偏好、机遇等主客观因素密切相关，并非自己能单方面决定，很多时候鱼和熊掌不可兼得。因此，企业家必须审时度势做出取舍，而不是盲目自信、一味向前。企业家不知进退、欲壑难填，风险很大，对自己、企业也极不负责。当然，如何判斷“最佳”退出的时机，实现最佳的退出，是个大难题，非常考验企业家的智慧。

做人做事，“知进”虽关键，“知退”同样重要。有时候，知退才能巩固和实现知进的成果，形成良性循环，否则企业家和企业很可能蒙受大难。惜哉朱新礼！

（作者系中国海洋大学中国混合所有制与资本管理研究院特邀研究员）

（编辑 宦菁 huanjing0511@sohu.com）