创业者选赛道的两种方式

张勇

实际问题的解决是靠冷静的思考、判断和抉择，是基于领导者的决心和远见。

创业者想做平台比较困难，我们要考虑客户是谁，你能为他们带来什么价值。这是定义一个新业务时关键要考虑的问题。定义得越具体，业务落地就越顺畅，不然客户画像都不清楚，就很难讨论问题。做平台做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。

讨论商业设计，考虑三个方面，才能真正为企业选好赛道：首先，必须聚焦客户价值，同时看客户价值的普适性有多广。这是最关键的问题。企业一旦入了行，定了赛道，开足马力往前走之后，就很难换赛道。至少在一个周期里边，做汽车的就做汽车，做装修的就做装修，做教育的就做教育，做环保的就做环保，慢慢它就有演化的可能性。但首先要明确主业，主业的客户有多广，取决于你在解决多少人的问题，背后就有多少市场潜力。

其次，讨论客户是谁的时候，企业既要明确客户是谁，又要明确能提供的服务和价值是什么，以及对客户覆盖的范围是不是够广。马云那句名言讲过多次：痛点越大，机会越大。商业设计里找赛道，要对痛点进行深度挖掘和研究，换句话说，痛点够不够痛？如果只是表象的痛，解决门槛也会很低，给客户建立不了什么核心价值。我们还要思考这些痛点是不是有普遍性，有没有足够多的人有这样的痛苦？我能不能解决他的问题？这是商业设计的关键之关键。

最后，除了要看我和我的团队能不能找到不一样的方式去解决客户问题——或者用技术变革，或者用商业变革，或者两者结合——还要看市场上还有没有别人能解决客户同样的痛点，如果有同样的人在解决，或者人家已经解决了一部分，甚至解决得很好了，再去做这件事情意义不大。说白了，是不是有足够的市场优势。哪怕你的商业规划、业务策略的PPT发得满世界都是，别人虽然都听明白了，但不能做。这就是足够的市场优势。

在我看来，选赛道通常有两种方式：一种是垂直整合，上下游产业链打通。做了一点，然后做上游和供应链做到生产资料，下游做到市场终端;另一种是水平延展。一個省做完做下一个省，一个国家市场做完做下一个国家的市场。这些都是关键节点的重大选择，这些选择基本上决定了企业的命运。比如阿里把员工派去东南亚，这典型是全球化水平延展的做法。你要考虑一些中国员工到东南亚去，他的个体命运就被改变了，他的生活方式、小孩读书，甚至个人发展都改变了。这样的决定团队是没法做的。

所谓“落子无悔”，一定是作为负责人的首要责任，“此时此刻，非我莫属”。别人不可能替你做，只有一号位责无旁贷。过程之中，要在动态中保持战略定力。市场是动态的，这就是为什么不仅要看自己，也要看市场中老的新的各种角色，大家在做什么动作，发生什么变化，这些变化也一定会影响到我们自己的判断，影响我们对赛道的选择，影响我们的商业设计。

可能性格使然在阿里内部我强调比较多的就是防止焦虑，保持战略定力。选赛道也好，定义客户痛点也好，寻找客户规模也好，所有这些问题其实不是静态，而是一个动态变化、不断演进的过程。这个过程当中，整个世界也在动态演变，每天都在发生很多事情，这个市场上不只你一个人在玩，别人也在玩。如何避免受到市场因素的干扰或影响？怎么能够真正找到属于你的独特的东西？特别重要的是战略定力。

实际问题的解决是靠冷静的思考、判断和抉择，是基于领导者的决心和远见。当然这里边有没有孤注一掷的成分？一定有。我的经历和体会告诉我，作一个大的决定有一些理性成分，但离不开最后决定企业命运的那个选择，也只有企业领军者才能作出这样的决定。这又是一个“落子无悔”，你作的决定就决定了企业的命运。

（编辑 周静 charm1121@sina.com）