建筑工程目标管理问题及解决建议

文 / 刘 义

本文旨在通过对目标管理的概念分析入手，分析建筑工程中目标管理存在的问题，通过具体的案例，对项目中目标管理容易造成的管理关联性失偏进行归纳，提出解决建议，进而力求对大型建筑工程项目的目标管理基础工作提供一些启示。

1 建筑工程目标管理存在的问题及分析

建筑工程项目管理由于涉及面广、不确定性、各种复杂因素、夹杂众多的参与利害干系人等诸多因素，使得项目的目标管理在实施的过程中会遇到各种问题，如果管理者在处理这些问题时，不能结合实际情况，不能客观认真地去对待，就会使得项目的各项指标失控。在现实项目管理过程中，笔者认为建筑工程的目标管理主要存在以下问题。

1.1 项目管理者混淆计划管理和目标管理

目标要具体、可行、明确、量化，达成有困难，要获得相关干系人的认可；项目管理的目标大都可分解，总目标具有不可改变的导向性特点；计划是为目标服务的，是确保目标实现的保证措施，计划管理同样重要，但计划可以在实施过程中根据实际情况进行调整，用来确保目标管理的权威性。

1.2 项目管理者目标制定的不明确、不切实际

项目管理人要结合项目具体情况，制定切实可行且明确清晰的目标，没有目标或者目标不明确，使得参与项目管理的人员无法正确合理地约束自己的行为，为达成一致的管理目标而努力，清晰的目标任务可以转化为工作动力；不切实际的目标会让被管理者认为费劲全力也追求不到，从而失去对目标的追求动力；造成目标管理如美国50 年代末著名行为科学家道格拉斯·麦格雷戈所阐述的人性的X 理论效果—宁可不切实际，不如安于现状，进而造成目标管理失败。

1.3 目标管理与绩效管理脱离，造成目标达成效果不佳

项目管理制定明确的目标后，要出台相应的绩效奖励及惩罚措施，为达成目标创造条件；这种胡萝卜加大棒的绩效管理办法，能真正达到个人目标与组织目标的完美结合；要真正让为达成目标作出贡献的人得到鼓励，有利于保障总目标的达成效果。

1.4 管理者在目标管理过程中不能率先垂范，起不到带头效应

在目标管理里，管理者率先垂范定目标、分析目标非常关键，能很好地起到带头作用；管理学家认为：个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种连锁效应。因此，管理者的带头作用会使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制。目标管理是一种思想和组织行为，如果没有管理者的支持和推动，没有管理者的以身作则和示范作用，很难达到理想效果。

2 案例分析

某建筑面积20 万平米的大型商住综合体项目，总承包合同金额2.5 亿元，合同工期650 天，建筑高度110 米，地下三层，地上33 层；地上主体为剪力墙结构形式，由6 栋高层建筑和3 层配套商业裙房组成。建设单位为一民营商业联合体；总承包单位为一家央企施工单位。合同签订后，总包单位组建项目经理部。

项目管理层根据施工总体部署，制定了项目的管理目标：项目经理要求地下部分主体施工工期目标为60 天，地上主体施工200 天，屋面施工60 天，二次结构施工198 天，精装修180 天，外装修180 天，工序穿插进行，总合同工期目标为600 天；同时项目经理制定了相应的奖罚激励措施，每项工程工期提前一个月，相关责任人奖励5 万元，每滞后半个月，相关责任人罚款6 万元，且处罚奖励覆盖全部项目管理人员。项目成本目标，项目经理与公司总部签订10%的绩效责任，因此，项目部内部制定了15%的成本绩效管理目标，并要求项目成本管理、材料、商务管理及工程技术管理按指标要求分解目标任务。并制定了相应的奖罚措施；质量目标和安全文明施工目标，项目经理认为不是管理重点，没有明确目标，只是要求全体管理人员要在日常管理中重视；环境保护目标，项目经理认为会影响成本管理，虽然项目相关人员提出了管理建议，但是他未予采纳。

问题一：地下部分施工计划一拖再拖，施工质量问题频发，建设单位不停地投诉到总部；

问题二：项目管理团队士气低落，遇到问题互相推诿，沟通不畅，执行力很差；

问题三：项目实施过程中安全事故此起彼伏，环保管理不达标，遭到多次政府勒令停工；

问题四：总部机关认为项目经理疏于管理，没有起到领导带头作用，最后决定对项目经理进行撤换处理；

问题五：总部机关在撤换项目经理后，对原项目成本目标绩效责任进行调整，调整后为4%。

由以上案例，可以看出本项目在目标管理中存在以下问题：

分析一：地下部分施工目标制定不合理，且与之对应的绩效惩罚措施不合理；20 万平米规模的3 层地下室工程，60 天肯定是完不成的，项目员工怎么努力也达不到，因此一旦被管理者发现这个目标没有吸引力，他宁可放弃也不愿意浪费力气去争取，因此管理团队士气低落，互相指责，也就更提不上执行力了；

分析二：质量、安全、环境管理目标不明确。项目管理目标要清晰明了，才会有效，才会形成动力，才会激励管理人员去争取，没有管理目标，眉毛胡子一把抓，肯定会出现质量、安全问题，甚至因为环保问题被停工也是必然结果；

分析三：项目经理没有真正地去支持推动目标管理的实施；没有领导的示范带头作用，形不成目标管理的聚合效应，造成目标管理失败；

分析四：目标管理要在开始明确后，一旦调整必须经过高层的认可；总部机关对项目成本绩效管理目标调整是恰当的，但是在目标确立的开始，应该对签订的10%的责任绩效进行充分的论证，而不是支持确立不切实际的目标，造成过程管理阶段性失败；

分析五：建筑工程的目标管理都不是孤立的，是辩证统一，相辅相成的；所有目标的确立，都要有其他的数据或事实支撑，只有这样才会达到理想的管理效果。

3 解决建议

建筑工程的目标管理要量化、有时效，明确、具体且可执行，在管理过程中明确领导作用；在项目开始实施阶段要对制定的目标进行科学的论证，对合同条件进行分析，结合外部环境，沟通总部机关，团结项目管理人员，充分调动全体管理人员的积极性，要善于分解管理目标，就每个过程管理分解目标进行适当的激励奖惩，使得被管理者适应工作和组织要求，提升全体员工的需求标准，使目标管理与全员的需求层次进行相应的匹配，从而开发其全部智慧潜能；以自我控制为管理手段，不断提升全员管理水平，在不断分析、总结、规划、实施的过程中调整、纠偏，确保目标管理的最终达成。

建筑工程施工过程中，应增强管理团队的执行力，加强目标管理的动态监控；项目在实施过程中会有各种各样比较复杂的因素影响，对项目初始设立的目标形成一定的干扰，项目管理目标确立后，不可以随意地调整；这就对项目管理团队的执行力提出了较高的要求，项目管理团队必须要因时因势对确立的目标进行动态管理，确保将外界干扰因素对目标管理的影响降到最低，只有这样，才会最终确保管理目标的权威，从而为最终实现目标管理的效果奠定基础。