建筑企业开展投资项目管理中的企业能力建设

文 / 邓 军

在我国当前市场经济形势下，建筑企业纷纷向本领域产业链的上游进行延伸、向投融资及建设一体化转型，积极地运作实施投资类项目。投资类项目普遍具有规模较大、模式繁多、操作复杂等特点，这对建筑企业的能力建设提出了更新的要求。针对在开展投资项目的经营与管理过程中普遍存在的问题，建筑企业应在理念更新、思想认识、体制机制、组织架构、人才管理、文化建设等方面采取相应措施，以加强企业能力建设，增强核心竞争力。

一、投资项目管理的现状与问题

（一）建筑企业开展的投资项目管理及其特点

就目前而言，建筑领域投资交易的结构主要包括股权、债权、基金、信托、企业增信等形式，标的项目涵盖了交通基础设施、市政工程、城市建设、片区开发、乡村振兴以及其他的新兴领域。从国家大力推广PPP模式以来，各大建筑企业集团及其所属子企业都进一步从企业战略、业务领域、组织机构等方面作出了相应的反应，将投资项目业务纳入到企业发展战略中更重要的位置。

与通过传统的招投标模式实施的项目对比，投资项目普遍具有规模较大、模式繁多、操作复杂等特点，这对建筑企业的企业能力建设提出了新挑战、新要求。

1.投资项目普遍规模较大。这既包括大型的单体项目，也包括每个单一子项目规模较小、但具有可复制的投融资和商业模式而打包实施的投资项目。投资项目对于企业提升经营质量、管理质量、改善产品产业结构，乃至实现企业整体的健康、高质量发展都具有重要的深远的意义。与此同时，项目规模的扩大也对企业的项目管理水平提出了更高的要求。

2.投资项目的运作和实施模式灵活多样，变化丰富。投资项目所涉及的前期工作、投资、融资、采购、建设管理、运营管理等各个环节都存在多种多样的具体操作与模式，而且彼此间的相互影响和依存关系更为复杂，组合构成各自不同的项目整体运营实施模式，实际项目经营管理过程中，根据实际情况对项目模式的反复论证、比选和变更也时常发生。

3.投资项目的经营管理涉及方方面面的工作，具有较高的专业性要求。一是项目涉及工作的内容较多，横向涉及投资、融资、经营、合同管理、法律合规、法人治理、人力资源、建设管理、运营管理等多个专业，纵向涉及前期运作、投资建设、运营管理三大阶段众多工作环节的前后衔接、相互影响、相互制约，整体操作相对复杂；二是由于投资项目工作内容多、彼此联动，对各单项工作的专业性、完成水平都提出了更高的要求，需要一支专业素质强、统筹协调好的团队才能顺利实施。

（二）建筑企业开展投资项目经营与管理的模式

建筑企业开展投资项目经营与管理，具有投资项目和建设项目双重性质，同时涉及到投资项目的投资、融资、管理、退出，以及建设项目的立项、建设、设计、施工、运营等多方面的工作内容。针对投资项目前期运作、招投标、合同谈判、投资建设、运营管理等不同阶段的不同重点工作内容，目前建筑业各大企业集团及其子公司往往采取了总部协调加区域经营、投资公司加工程公司的经营管理模式。

投资项目既包括建设完成前的经营管理，又包括建成投入使用后的运营管理，二者之间具有不可割裂的密切关联，项目运作过程中加强全生命周期联动显得尤为重要。因此，投资项目的运作中首要的是重视提前预判和谋划，在全面细致考虑后期各种可能性以及各方面影响因素的基础上，在前期方案策划和投资洽商过程中提前做好预案、留好出口，把后期管理中将会遇到的问题和需求融入前期经营过程中提前解决。

（三）建筑企业开展投资项目管理面临的问题

1.理念更新和思想认识不到位。受企业整体以及工作人员个体的背景、经验、路径依赖等因素影响，建筑企业开展投资项目业务过程中，在理念更新和思想理念层面对于投资项目和建设项目的双重性往往存在着一定程度的片面认识，重建设而轻投资较为常见。例如在企业管理机制方面，没有深入理解立体经营、全生命周期管理、各系统协调发挥职能对投资项目成功经营和管理的重要性等。

2.体制机制和组织机构建设有待进一步完善。“硬件”方面，组织机构的设置尚未调整到满足实际工作的需要，或是组织机构的框架虽然已经搭建，但一定的人员不足短时间内无法到位，或到位人员在专业知识和经验能力方面有所欠缺等。“软件”方面，或许是企业管理制度针对投资管理业务存有一定的盲区，工作面的推进和展开将存在无章可循而导致的管理脱节、推进困难等问题；或许是体制机制虽已建立，但由于缺乏实践检验、路径依赖较强等种种因素，不符合实际情况，难以落实执行。

3.系统内部合力不足。投资项目经营和管理对企业各方面管理能力都提出了较高的要求，而现实情况之中，横向、纵向、系统间、单位间的工作配合衔接，往往不像实施建筑企业熟悉的普通招投标项目那样顺畅，常常存在各自为战现象，信息缺乏共享、资源重复浪费、工作存在盲区、前后衔接脱节等现象时有发生，更无法形成立体经营、全周期、全系统、全要素管理的格局。

4.各类配套资源要素相对匮乏。相对于建筑企业担任建设项目施工单位这一单一角色时所需要的资源要素，投资项目的要素需求更高、更广，例如资金配套与来源、开发定位、规划设计、运营能力、产业导入等方面的资源能力都是投资项目经营和管理中不可或缺的关键因素，而这些都需要企业不断积累。

5.财务和融资资源不足。在固定资产投资建设的实施过程中，资金保障是后续一切工作的基础，是项目顺利实施的重要先决条件。尤其是近年来国家供给侧改革、防范化解重大风险等政策背景下，不论是金融机构产品设计和资金发放，还是国有企业管控资产负债率等方面监管都需要进一步加强，这都要求建筑企业在投资项目业务开展中要“修明渠、堵暗道”，更加严格地依法合规筹措资金。

二、企业能力建设的总体原则

（一）总体原则

建筑企业开展投资项目管理以强化企业能力建设，应当以聚焦项目导向、综合效益的考量、项目全周期的统筹经营、各系统管理的协调等为总体原则。

投资项目是相关投融资、建设、运营各项业务和工作的载体，企业能力建设的各方面内容都应紧密围绕投资项目经营管理各环节的有效开展和实际需要，综合考虑项目各阶段、各方面成本收益。全面合理地衡量项目整体效益，并以此为指引，统筹兼顾各个实施环节，发挥企业管理系统合力，克服官僚主义、形式主义、大企业病、部门墙、叠床架屋等管理问题，并通过每一个具体投资项目的成功实施，在实践中不断检验并完善企业的经营能力和管理体系。

（二）分析思路

企业能力建设的具体举措不能与经营管理实际相脱节，必须紧扣项目实施运作的真正需要。要成功实施一个投资项目，关键在于充分考虑到项目全周期所涉及的各方面、各环节，预先做好布局与谋划，为后续工作顺利开展做好铺垫。作为分析以上问题的思路，可以从以下一些关键点切入。

1.区域选择。从宏观战略层面上做好定位，明确企业投资区域和城市的布局方针，详尽分析所在区域、城市的市场特点。

2.行业选择。从城市整体发展的视野看行业趋势，从更高的站位来研判哪些产业将会产生较大的发展需求和潜力。目前形势下单一行业运作投资项目的道路往往比较狭窄，产业整合运作项目更能契合发展需要和政府意愿，从而更易于达成合作。

3.项目阶段推进。投资项目的推进是一个层层深入的过程，但从项目介入之初就要对全生命周期作首尾贯通的整体分析，以指导明确各阶段战略规划、设计、融资、产业等不同的工作重心，从而在具体执行中突出重点，详略得宜，集中资源攻克阶段性重难点，不拘泥于当前阶段次要问题。

4.项目合作的主体。结合投资项目的特点，分析项目实施各阶段，尤其是关键能力、关键要素，需要怎样建立合作模式并实现合作的互惠互利，考虑各个阶段中分别应由哪个主体发挥项目推进中的牵引和主导作用。

5.项目的投资模式。投资模式决定了项目运作全过程中各方之间的交易架构、法律关系和利益分配格局。模式确立从静态上要考虑涉及到哪些主体及各自情况，如利益诉求、资源约束、政策环境、外部竞争等，从动态上要推演每一环节的路径是否通畅，步骤间的依赖和顺序关系，直至项目生命周期的结束。

6.项目盈利模式和盈利点。取得预期的项目各项收益是运作实施投资项目的目的所在。因此项目管理工作应紧扣项目整体盈利模式的主线，充分分析实施和管理过程中可能构成制约的因素，提前加以研判并充分分析解决预案，对照项目整体模式思路的要点，对各项工作实时补充和纠偏，最终服务于企业健康高质发展的大局。

三、企业能力建设的具体措施

（一）认识更新建设

企业强化经营管理各项能力建设的第一步是思想认识的更新与建设。只有建立起对企业自身发展和外部环境的清醒认识，才能统一思想、坚定信心，推进企业各项改革创新，实现企业发展内生动力迭代升级。

第一，树立企业各系统和各层级人员对所处市场环境的清醒认识和准确判断观念，真正坚定信心、下定决心探索投资项目的创新途径；第二，树立勇于实践、从实践出发提高企业投资项目管理能力的观念，在市场前沿、业务一线学习实践，紧跟形势发展，磨砺过硬能力；第三，树立项目投资与建设、生命周期各阶段、项目各方面工作间的整体性观念，以整体性观念把握项目全局。

（二）体制机制建设

投资项目的实施要依托企业管理体制机制，有序开展工作，涉及到的企业内部各系统和个人都要明确职责定位，各司其职，理顺经济关系、管理关系、工作衔接关系中的责权利。体制机制的建设应当使企业集团总部和区域、投资公司和工程公司都能明确职能定位、突出工作重点、形成合理的利益分配模式，各有侧重，互相配合、互为补充，消除管理盲区，实现工作有序衔接和全面覆盖。

企业集团总部应当作为企业整体管控中枢和投融资及资金管理中心，强化投资项目与其他项目、投资管理与建设管理、投资工作与融资工作、投资建设与运营管理等方面的融合衔接，并充分发挥经营生产指挥中心、人才管理培训中心、绩效考核管理中心、风险控制中心、管理决策中心等职能的全周期立体支持作用，从而更好地实现投资项目经营管理的系统建设、系统管控、系统协调和系统融合。

建筑企业应加强企业区域管理平台的职能建设，以属地化建设、区域化运作、全面统筹协调各单位各系统工作为原则，加强区域内市场的全面研究、建设与维护，统筹全企业集团经营要素，以项目前期运作为工作重点，建立完善全面工作监管职能，以实现区域经营、立体经营、扎根经营格局。

投资公司作为投融资运作和管理的专业平台，主要负责项目投资建设和运营管理阶段的全面实施运作和管理。作为相应阶段内各项工作的管理主体，发挥专业优势做好项目实施过程的管理把控，确保项目按预期路线有序推进，确保资产实现预期效益。

工程公司发挥建筑企业传统优势领域和专业能力之所长，在与项目实施主体或项目法人间建立规范合同关系、法律关系、经济关系、管理关系的基础上，完成好项目建设工作，实现质量、成本、效益平衡的全面最优，进而实现项目全周期成本的最优化。

（三）组织人才建设

人才是企业生存与发展的第一资源，人员是企业管理的基本单元和基础节点，要加强企业整体的能力建设必须加强企业内部各个组织的能力建设，而加强组织的能力建设最终要靠加强人才建设。组织人才建设可以分为以下三个维度。

1.质量维度。即企业各个岗位上每名具体工作人员的个人整体素质和专业能力。企业应当通过广覆盖、多角度、有深度的教育培训来提高员工能力和价值，这既包括与投资项目直接相关的业务培训，也包括其他非直接但与投资项目业务具有潜在关联的业务领域。

2.数量维度。即企业投资项目业务相关各类人才梯队的规模和储备。一方面是坚持通过具体投资项目的经营管理实践不断培养和检验相应人才，扩大和储备企业人才梯队；另一方面要合理建立各类人才池间的顺畅流动机制，尤其是企业管理架构中集团总部与区域、投资公司与工程公司间的交流机制，使得企业内部人才储备处于动态平衡状态，同时满足各方面业务不同的人才需求。

3.关系维度。即如何组织现有人才队伍使每名成员相互协作发挥最大合力。核心问题是建立对人才的合理考核与激励机制，其核心是与实际业务紧密契合，对投资项目而言就是最大程度地以项目全周期整体效益来评价各项工作开展的成效。

（四）文化作风建设

企业文化和作风是保障企业稳定发展的潜移默化的力量。企业建立了外在的机构和制度只是具备了躯体，与文化作风建设的灵魂相结合才能做到形神兼备，实现经营管理的初衷。企业加强投资项目业务相关的各项能力建设，应当格外重视以下几个方面：

1.重视实践与落实。企业实施投资项目管理，涉及到方方面面具体业务的操作和执行。项目整体运作的复杂性以及政策、市场等外部条件的快速变化，决定了项目投融资模式和实施方案必须在实践中加以检验，不断根据实际实施效果的反馈情况加以修正和纠偏，并在后续类似项目的运作中加以完善。要避免理论、制度与实际脱节的情况，企业的相关业务制度，尤其是投资项目经营管理相关制度，一定要建立有效的执行机制和反馈机制，使企业集团总部直到业务一线的紧密配合衔接起来，保障自上而下工作得到落实，自下而上反馈信息传导畅通。

2.重视学习与交流。开展投资项目业务本身就对建筑企业和企业相关工作人员的知识、能力水平提出了更高要求，政策环境、市场形势、资金情况等各方面影响因素的实时变化，更意味着必须通过不断学习跟上形势的变化。

3.重视思考与创新。投资项目的运作既涉及到建设项目可能遇到的不确定性和特殊情况，又涉及到投融资相关的问题和难点，对于企业发现问题、思考问题、解决问题的能力提出了更大的挑战。面对这些各不相同的新问题、新困难，企业和企业员工必须善于思考、勇于创新，围绕项目实施的初衷和思路，深入细致地分析问题根源，善于跳出问题自身的局限、打破思维定式，从更广阔的角度检视企业所拥有的资源，在合法合规的范围内整合资源、开拓创新、解决问题。

在国际国内所处的经济发展阶段和市场形势下，建筑企业为了实现全产业链、一体化经营和发展，进而实现企业健康高质发展，有必要把投资项目管理相关的企业能力建设摆在企业战略中更突出的位置。针对建筑企业开展投资项目经营与管理中存在的典型问题，企业应当以聚焦项目导向、综合效益的考量、统筹全周期经营、协调各系统管理为总体原则，多措并举，从思想认识、体制机制、组织人才、文化建设等方面采取措施，推动整体能力建设迈上新台阶。