构建预算法下的绩效分配体系

王斌 史珂欣 三门峡市中心医院

一、背景

（一）什么是绩效

绩效即组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面，组织绩效体现在个人绩效实现的基础之上。从本质上看“绩效”就是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是指对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈，也反映员工能力与其职位要求的匹配程度。

医院绩效管理的本质就是对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励医务人员的业绩实现持续改进，并最终实现组织的战略目标。

（二）运用预算法进行绩效分配的原因

个人层面：医务人员的职业成长包括晋升、薪金等，传统的“大锅饭”不仅导致医生的积极性较低，同时运行效率难以提高。

医院层面：医疗服务价格与市场严重背离。政府的财政拨款非常有限，医院面临着政府投入不足，支出巨大的现状.医疗服务价格收入不足以补偿缺口，收支结构不合理现象严重等重大问题。

国家层面：1979年由卫生部、财政部、国家劳动总局首提“开单提成”问题，到1992年的绩效工资制，再发展至2009年的综合绩效考核岗位绩效工资制，2015年国务院出台建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度，合理确定医务人员薪酬水平，强化医务人员绩效考核的指导意见。绩效管理成为了现代医院管理的必然选择。

二、具体实施办法

（一）建立公立医院绩效评价体系

1.建立社会效益指标

重点评价公众满意度，政府指令性任务落实，费用控制，病种结构调整等建立社会效益指标。

2.建立提供医疗服务指标

重点评价医疗服务质量、安全，便捷服务等情况，促进医疗服务结构合理规范。

3.建立综合管理指标

重点评价人力效率，床位效率，成本效率，固定资产管理使用效率，节约能耗及党风行风建设等方面的规范管理。

4.建立可持续发展指标

重点培养人才队伍建设，临床专科发展、教学科研等情况，建立可持续发展战略。

（二）建立绩效工资预算管理方案

医院绩效工资预算分配首先要预算绩效工资总量，绩效工资总量的确定须控制在医院业务收入的20%左右。

1.分类构成

（1）全院绩效工资体系分五类设计

①业务科室员工：临床科室医生、护士、医技科室员工和其它业务科室员工；②业务科室主任、副主任及科护士长、护士长、副护士长；③院领导、职能科室中层干部；④职能及后勤服务科室员工；⑤医辅科室：药学部、消毒供应中心、输血科、营养科等。

（2）各个系列人员绩效工资构成

根据《医院财务制度》预算管理原则，绩效工资总量预算到各个业务科室，临床科室分别预算到科室医生、护士群体，不直接分配到个人。个人绩效工资需要根据工作数量、岗位积分及考核结果进行分配。生产科室为业绩绩效工资，院级、中层干部、行政后勤为岗位绩效工资。

业务科室员工个人业绩绩效工资：①医生个人绩效工资=个人工作量积分×分值±考核值；②护士个人绩效工资=个人岗位积分×分值±考核值；③医技个人绩效工资=个人工作量计分（岗位积分）×分值±考核值；④分值=科室或群体绩效工资总量÷科室或群体总积分。

医生个人工作量计分指标：出院人次、门诊人次、不同级别的手术台次、操作次数等；护士个人岗位计分：根据A、P、N不同班次赋予不同分数；医技个人工作量的计分：根据不同科室设置工作量或岗位计分。考核值：由科室内部制定考核办法考核进行奖惩。

业务科室主任及护士长业绩绩效工资：业务科室主任、护士长业绩绩效工资由医院考核发放。护理部从护士长绩效工资总额中抽出一部分统筹分配，平衡护士长间绩效收入差距。临床科室主任、护士长的绩效工资由三个部分构成：科室平均绩效+效率绩效+规模绩效。①科室平均绩效工资，从核算单元绩效工资总额中提取；②效率绩效工资，以所在核算单元医生或护士平均绩效工资为基数，乘以管理效率系数；③体现管理规模的绩效工资，按所在核算单元医生或护士绩效总额为基数，乘以管理规模系数。

医技科室主任的绩效工资由两部分构成：科室平均绩效+效率绩效。①各分配单元平均绩效工资，从核算单元绩效工资总额中提取；②体现管理效率的绩效工资，以所在核算单元员工的平均绩效工资为基数，乘以管理效率系数。

科护士长岗位绩效工资：科护士长绩效为所管辖范围科室护士长绩效平均数，由护理部进行考核。

院领导及职能科室中层干部岗位绩效工资：院领导、行政科室中层干部的月度绩效工资为临床科室科主任业绩绩效工资的平均数×系数。

职能科室员工岗位绩效工资：行政后勤科室员工岗位绩效工资以临床科室员工平均业绩绩效工资为基数，实行岗位绩效。

单项补贴：手术站台补贴、门诊诊金补贴、会诊补贴、指令性任务补贴等核算到医生群体。

2.建立绩效工资核算办法

（1）经济收支核算方式

科室经济收入和费用实行权责发生制核算方式；科室支出按照实际发生核算。核算单元包括业务科室核算单元和行政科室核算单元。其中业务科室核算单元分为临床科室和医技科室。

（2）科室核算收支归集

核算收入：由本科室产生的直接收入、间接收入、合作收入及其他收入构成，药品收入、血液及制品除外。①直接收入：本诊室及本病区发生的诊疗收入全额归集；②间接收入：医生医嘱、由其他科室操作产生的业务收入由开单科室和执行科室按不同比例归集；③合作收入：临床科室间的合作收入按开单科室和执行科室不同比例执行。④材料差额：科室材料收入与收费材料成本差额计入科室收入，此项单独核算。

核算成本：指核算科室的可控成本。加强科室可控成本的控制和考核，淡化科室非可控成本的核算。如人员工资、固定资产折旧、管理费分摊等不在核算之内，提高科室成本核算针对性和实效性。

（3）业务科室业绩绩效工资总量控制办法

业务科室计算绩效工资的方法为预算比例法，医护分开核算。科室（群体）业绩绩效=（核算收入-可控成本）×预算比例。

（4）业务科室二次分配原则及办法

分配原则如下：①医生以管床天数、出院人次、手术人次、操作项目等为主要依据量化计分，与绩效管理目标有效结合；②护士以排班的岗位积分为依据；以护士工作数量、工作岗位、工作质量、专业技术难度、满意度等指标为主要依据进行核算；③医技科室以检查人次或者岗位计分为依据；④科室内部考核医生由科主任、护士由护士长负责；内部考核可以采取直接扣分、加分或直接扣钱的办法，也可以将绩效工资总额中划分10-20%作为单项考核，处罚直接落实到人。

（5）具体分配办法

①工作量分配：一般控制在总量的60%左右。根据各个科室或群体的绩效工资总量60%以工作量要素或岗位要素分配到个人。具体计算方法：个人绩效工资=个人积分×（群体工作量分配的绩效工资总量÷群体工作量总积分）；②医疗质量科内考核分配：一般控制在总量的20%左右；③职称、职务、工龄分配：一般控制在总量的20%左右；④各科室可根据科内专业特点进行调整总量的分配权重，或者设置其他分配要素；⑤医技科室医生、技师群体之间差距，康复医师、治疗师之间差距控制在0.1-0.2之间。

三、总结

公立医院改革给医院经营管理带来了机遇和挑战，医院绩效管理越来越成为了医院管理的核心。为适应外部变化、内部改革，建立有责任、有激励、有约束、有竞争的内部绩效分配机制。通过预算法下绩效分配方法，制定按科室可控收支情况确认预算绩效额，再按工作量与考核进行二次分配，实行绩效工资分类设计、考核，向关键岗位、贡献大人员倾斜，体现岗位劳动强度、业务技术、达到优绩优酬科学的绩效分配管理办法，有助于提升医院竞争优势，增强内部凝聚力，提高成本意识，使其发挥重要的经济杠杆作用，实现医院全面可持续科学发展。