浅谈企业绩效工资二次分配机制建设

隋礼娜 周星宇 中国电子科技集团公司第二十八研究所

一、绩效工资二次分配的特点

企业内部收入分配机制与企业发展阶段、整体规模、运行模式、业务特点都息息相关，但绩效工资分配方式大体分为两种：“直接核定式”与“二次分配式”。“直接核定式”即绩效工资直接根据个人业绩结果核定，绩效工资与个人业绩结果之间的关系是公开且直接的；“二次分配式”则是根据业务单元、生产线、领域、部门、项目等团队整体业绩表现核定绩效工资包，团队内部再根据个人业绩表现等情况进行再次分配，甚至还可以根据团队规模层级形成三次分配、四次分配。随着企业规模扩大、管理复杂度提升，很多企业都选择了二次分配的绩效工资分配模式。

二次分配绩效工资体系赋予了团队更多的权利，使其在目标达成与人员管理（包括工作分工、考核、分配等）实现了权责对等，有利于团队的内部管理以及协同作战，也能够更好地激发团队活力。特别是对于那些规模大、领域多、竞争性强、业绩结果无法绝对客观量化衡量的业务领域，二次分配会更有针对性、更贴合实际、更能达成管理效率与效能的平衡。二次分配绩效工资体系虽然有显著的特点，但在具体涉及与操作上需要在以下方面给予关注。

二、绩效工资二次分配的操作建议

一是建立权责边界。企业在薪酬体系构建时在薪酬模块、核定模式上应作统一要求，二次分配更加适用于绩效工资等浮动性工资分配上，在学历工资、工龄工资、岗位工资、津补贴福利等固定性收入部分则应根据明确规则由固定角色统一核定。对于特别奖励、中长期激励等针对核心骨干人才、突出贡献人才的激励分配上，应有具体而明确的指导意见，可直接核定也可二次分配，具体根据企业实际而定。即便是在绩效工资的二次分配上也需要明确团队负责人的权责边界，包括是否需要在特定规则下二次分配、是否需要集体讨论决策、是否需要为二次分配所产生的任何问题负责等等。这些权责边界是二次分配绩效工资体系有效运转的前提。

二是明确分配机制。绩效工资二次分配的重要触发点在于鼓励个人绩效形成合力，提升团队整体绩效输出，通过团队绩效表现、个人绩效表现与个人薪酬分配水平的双重绑定来达到激励效果。因此管理者需要事前明确团队与个人绩效的关键评价指标、团队绩效水平的高低是如何影响团队绩效工资总额核定的，从而充分树立起价值导向，激发团队及个人整体生产力和创造力。

三是总体把握薪酬水平的公平性。在核定团队绩效工资总额时应时刻探讨分配公平性，确定企业薪酬策略。首先要保证外部公平性，对照同行业、同类型、竞争性企业，在薪酬水平、增长率方面做好对标。具备一定比较优势的薪酬水平，对于吸引与留住优秀人才无疑是至关重要的。在资源有限的情况下，其次就要保证内部公平性，企业内部岗位之间的平均水平与社会总体情况趋势相当，充分体现岗位价值、难度及稀缺性等，

四是强化绩效考核。绩效考核结果是薪酬分配最明确也是最公认的输入因素。因此，即使是以高效为特征的团队也应根据精简的指标或业绩作为薪酬分配的依据，否则很有可能造成不必要的负面氛围或风气。企业管理者应该树立起相对清晰的考核导向，团队可依此建立起有针对性的考核评价细则，基于绩效考核结果进行二次分配。二次分配绝不是为了简化考核，把分配一放了之；它反倒是要求更高的一种分配方式。

五是提供必要的指导与介入。由于团队负责人很有可能并非管理专业出生或具有很强的管理素养经验，因此对于绩效工资的分配上可能会存在一定的困难。企业管理层需要统筹考虑这一问题，采取委派专业人员辅助支撑、给予必要的培训辅导等方式提升团队负责人的管理水平。对于可能发生的劳资纠纷或争议从薪酬制度设计和权责边界设计上尽量予以避免，确发生劳资纠纷或争议的要及时进行介入。

六是持续监督管控。将绩效工资二次分配权限授权至团队，虽可激发团队活力，给予团队负责人更多的管理空间，但仍有较大风险，请勿一放了之。企业管理者至少要在以下两个方面持续的跟踪监管。一是进行差异化分析，做好二次分配后薪酬水平的差异化分析，薪酬分配是否向绩效优者倾斜，是否有足够的差异性，是否做到了能升能降，必要时可以出台一些二次分配指导政策或检测指标，规范其分配的合理性。二是进行满意度分析，包括对任务分配、团队氛围、薪酬分配等，掌握各个团队思想与心理动态，对于满意度低或下降比较严重的，注意分析原因，及时进行干预纠偏，杜绝后知后觉而发生重要人才损失；三是进行合规性分析。在薪酬体系设计与实施相关的制度、流程方面尽量规避掉违反法律法规情形的发生；在执行方面也要持续进行监督审查，违规行为给予及时预警。