浅析企业中的物质激励与精神激励

■ 池晨诗（福建农林大学）

一、激励机制简述

所谓激励，是企业通过改变外部条件来激发员工内在的行为动机，提高员工的积极性，从而引导被激励者的行为向激励者预期的方向前进的过程。当人们存在未被满足的需要时，这将会产生一种动力驱使着人们采取行动向着某个目标前行，进而通过实现该目标来满足自身的需要。当一个人的需要被满足时，新的需要就会出现，而新的需要正是产生新行为的动因，那么由"需要产生动因，动因引发行为"的过程就会重新开始，循环往复。人的工作绩效取决于他们的个人能力和激励水平的高低，在排除其他因素的干扰下，员工受到的激励程度越高，需求契合度越强，员工的工作绩效就会越高，带给企业的效益就越大，由此可见，对员工采用合理的激励机制是保障员工工作正常运行、发挥员工潜在价值的重要根本，对于企业的生存与发展有着举足轻重的影响。

二、物质激励

（一）薪酬激励

薪酬激励是物质激励中最常见的激励方式，不同的岗位有不同的工作内容与工作职责，企业的根据员工的工作内容，设置绩效考核体系，使员工的行为可量化，将员工的工作绩效与工作报酬相挂钩，借以激发员工工作的积极性。利益是决定员工行为的非常重要的因素，多劳多得，少劳少得，员工在取得更高的报酬的需要的驱动力下，会激发起员工的工作热情，为企业创造更多的价值。薪酬对于员工而言，不仅仅是其工作的报酬，更是衡量自身价值的一个相关指标，也能体现出企业对员工的认同程度。

以美国IBM公司为例，该公司员工的薪酬与任务难度、执行力、工作绩效等多方面因素相关，但与工龄以及学历无关，薪酬的涨幅有一个关键指标—个人业务承诺计划，该计划是由员工同上级共同商讨制定的目标计划，充分践行了“多劳多得”的薪酬分配原则，基于如此多方面综合考量的薪酬体系，企业员工坚信着“干得好加薪是必然的”的理念，从而更加高效地工作，成就了如今的“蓝色巨人”。

（二）股权激励

随着时代的进步，在这个市场经济快速发展的今天，除了采用奖金、福利奖励员工的方式外，许多企业如华为、腾讯、阿里巴巴等更倾向于采用分发股票期权的方式，让员工与企业利益相关、紧密联系。股权激励是指企业给予员工部分股票、期权作为奖励，一方面员工可通过股票分红来获取收益，满足员工的利益需求；另一方面股票将员工与本企业紧紧地"绑"在一起，员工拥有了本企业的股权，企业的经营运行状况以及未来的发展收益与自己存在了某种程度上的关联，个人利益与企业利益密不可分，休戚相关，由股票带来的权利与义务增强了员工的责任感，紧密联系的利益提升了企业的凝聚力，促使员工不断创新，不断谋求企业的发展，为企业创造更大的价值。

谈起股权激励，大多数人都会想起华为，华为可以说是践行股权激励最早的企业之一，也是应用最成功的企业。华为1990年就推出了员工持股计划，实行100%的员工持股，截至2018年12月31日，员工持股达96768人，而其创始人任正非持股仅占1.14%。华为通过股份将这96768人同企业紧紧地联系在一起，利益相关，企业员工齐心协力，不断创新，推动企业的蓬勃发展。任正非舍弃了眼下的利润，得到的却是由9万多人同心共创的美好未来。

三、精神激励

（一）目标激励

目标激励是指企业为员工制定一个可以实现但又带有一定难度的目标， 让员工觉得自己加倍努力能够完成但实际上又难以完成，以激发员工为实现目标的进取心，促使他们不断进步与发展自我。用难度激发热情，用热情带动员工锐意进取、创造佳绩。为发挥员工的最大价值，企业应使企业内部存在着共同努力的方向，将企业目标与员工个人目标协调一致，从而把员工牢牢联结在一起，增强企业的凝聚力，引导员工的行为，激发员工的巨大潜能。员工目标清晰、信念坚定，是一个企业蓬勃发展的前进动力，也是企业强有力的竞争优势。

（二）荣誉激励

荣誉激励是精神激励的基本形式，它是企业或众人对个人或组织的高度评价，通过当众表扬、授予荣誉称号等形式来表示对该员工或组织的肯定和赞许，鼓励员工为取得相应的荣誉而努力工作，激发他们的自我成就感，以满足员工的自我尊重和自我实现的需求。

沃尔玛作为零售商的老大，其重视员工的原则起到了重要的作用。沃尔玛认为，所有人都喜欢得到别人的赞扬，所以为提高员工的绩效，激发员工的感激之情，沃尔玛创办了员工杂志《沃尔玛世界》，设置“山姆·沃尔顿企业家”的荣誉称号，还在各商店的橱窗中展示先进员工的照片。企业通过对员工行为的肯定和宣扬，使员工意识到自己对于企业的重要性，激发员工的自我实现需求，从而促使员工更加勤恳的工作。

（三）榜样激励

榜样激励是指企业通过在公开场合赞扬工作中绩效优异、贡献巨大的个人或集体，利用榜样的力量去激发员工的行为动机，提高员工的积极性，使员工进行模仿、学习，以榜样的事迹来规范和指导自己的行为。榜样激励将抽象客观的事物转化为具体直观的事物，具有可感性、导向性、可知性、可比较性、可实现性的特点，可操作性高、感染力强，能够激励斗志，起到潜移默化地引导员工行为的作用。

四、建立完善的激励机制

（一）激励应因人而异，实行差别激励

激励的起点是未被满足的需要，但每个人生而不同，因性格、文化、地域、家庭背景等方面的差异，各自的需要并不相同，这就要求企业要了解员工，贴近员工，发现员工的实际需求，"对症下药"，实行差别化激励。如果对家庭困难急需用钱的员工盲目采用精神激励，大谈"情怀"、"未来"，却不给予员工所需的金钱保障，很有可能会适得其反，挫伤员工的积极性，从而让激励机制丧失其本身的积极作用。每个人都是独立的个体，所需需求的层次及其实现的迫切性不尽相同，因此企业在设计激励机制的过程中，应该充分考虑员工的独立性和特殊性，从个体需求出发，为他们匹配相适的激励方式，才能够让激励机制发挥它的最佳效用。

（二）激励要公平、公正

由亚当斯的公平理论可知：所获报酬的绝对值只能部分反映出自己的满意程度，更大程度上取决于自己的回报与付出的比例同他人比较和同过去比较的相对值的高低，凭此判断自己是否受到了公正对待，从而在一定程度上影响自己的心理状态，进而影响工作行为。当员工通过比较相对值认为自己获得的回报低于所付出的努力时，会挫伤员工的工作积极性，可能会产生降低自己的努力程度甚至消极怠工的行为。因此，激励的公平性和公正性非常重要，它直接影响着员工今后工作的积极性，进而影响着企业的日常运行状况。

（三）物质激励与精神激励有机结合

作为企业激励机制的两种方式，物质激励和精神激励是彼此相融的，时而物质激励中含着精神激励，时而精神激励中囊括了物质激励，两者之间并无明显的分割线，将两者有机结合方能发挥出激励机制的最佳效果，企业片面地两者只择其一是错误的做法。倘若企业只强调物质激励，很难发挥长效激励作用，且易造成员工斤斤计较、唯利是图、逃避责任的现状。员工满足于当前的成绩，止步不前，这不仅会加重企业的管理成本，而且会极大地阻碍企业的发展。反之，企业只注重精神激励，而缺乏物质激励，只讲奉献不讲需要，只谈觉悟不谈利益，员工在最基本的物质需求都没有得到满足的情况下，大谈企业未来和组织情怀，员工的工作积极性无法被真正地调动，工作的质量也难以保证。

五、总结

激励从根本上来说就是引导人朝着企业所期望的方向前进。企业管理的核心是管人，企业要生存要发展最关键的还是要靠人，所以企业应该重视员工的激励管理。本文仅从物质激励和精神激励两个方面来进行企业激励机制的分析，重点强调了激励对于一个企业管理员工的重要性，希望能引起企业对员工的重视并合理地运用好激励机制。