航天元器件集中采购效率提升研究与实践

李清波、邹杨、赵玉海、刘立功、吴兰芳 /中国运载火箭技术研究院物流中心

物流中心是中国运载火箭技术研究院元器件物资集中采购任务的实施单位，承担着全院各型号多个分系统和单机的元器件集中采购工作。由于航天型号构成复杂度高，各单机选用器件呈现多品种、小批量的特点，各型号不同单机生产单位对时间节点要求的差异、不同分系统单机选用元器件的差异也给集中采购效率的提高带来了挑战。此外，型号二、三次配套单位出于对航天元器件的质量管理要求不熟悉等原因，也会将采购任务委托给物流中心，加上各级配套单位比较多、各个配套单位的任务特点也不一样，所以提高了集中采购管理效率的难度系数。

实施集中采购是国际一流企业的必备素质，也是各中央企业管理提升的趋势所在。从执行层面来说，如何确保集中采购的效率，主要需要解决3 个方面的挑战：一是如何有效地整合全院各厂所、各级配套单位的采购需求；二是如何确保复杂、多样性需求的进度能够满足型号要求；三是如何能够将多品种、小批量的采购需求形成规模采购优势。物流中心经过多年的探索与实践，对元器件供应流程不断进行迭代和改进，并总结提炼出5 个方面的核心内容，使得集中采购的效率能够适应多任务来源、多品种、小批量的采购供应特点。

一、实现流程化、标准化和信息化有效融合

制度流程化、编码标准化，并与信息化实现有效融合，是提升集中采购效率的基石。

在标准化方面，物流中心自2012 年开始重新构建元器件物资编码体系，形成了新的元器件分类标准、质量等级标准、基础数据维护等相关标准，并逐步在全院范围内推行。通过信息化手段将物资编码选用及物资编码相关的详细规范、技术协议等文件推向设计桌面，加强对院属单位型号物资编码使用的培训和管理，从源头确保统一物资编码应用的覆盖率。物资编码逐步实现全院层面的标准化管理，大幅度提高了型号元器件物资需求计划准确率，减少了计划、采购人员与设计人员的反复沟通和确认时间。

在制度流程化方面，在全院搭建统一的需求管理平台，实现全院各单位采购需求的整合。同时将需求接收、计划下达、询比价、供应商选择、合同签订、进度管理、监制验收、到货入库发放、质量问题处理等功能全部集成到供应链系统中，实现了全流程信息化管理，并将各环节相关的制度要求固化至信息化系统中，实现了对采购及售后服务全过程的有效管控。

在将采购管理要求细化至流程中、确保各项工作符合规章制度的同时，合理压缩流程周期，有效缩短用户采购需求在物流中心内部周转时间，实现了在1～2天内完成需求单位从提交采购需求至物流中心将询价单或者订单发至供应商，提高了集中采购的效率。

二、加强需求管理的顶层策划

物流中心高度重视元器件集中采购管理的顶层策划工作，结合研究院未来3 年各型号研制和生产计划、组织院属单位开展3年滚动备料计划和年度物资需求计划编制工作。通过对标研究院党政一号文件和3 年型号计划确定的任务，逐一核定各单位型号元器件供应需求，最终形成各项元器件的总需求清单，包含元器件规格、质量等级、生产厂家、需求时间、需求单位和总需求数量等完整信息，使其具备采购可执行性。

通过实行3 年滚动计划，加强了需求管理的顶层策划工作，使得物资采购部门能够站在全院物资管理的高度掌握元器件未来供应任务形势，全面提高年度物资供应工作的主动性和准确性，并能够针对备料清单组织开展供应策划工作，提早采取预防和应急措施，确保物资供应托底，同时也降低了临时性采购需求发生的频率，进一步提高了集中采购管理的效率。

三、全方位发挥规模采购优势

在元器件采购成本控制方面，物流中心从2 个维度采取策略，以建立规模优势。

一方面，建立全方位的价格管控机制，通过与各主要元器件生产厂家签订年度价格协议的方式，在控制采购价格的同时避免了“一单一询”的询比价环节，提高了合同的签订和管理效率。此外，建立大宗物资采购谈判、首次采购价格谈判、招投标等多种机制，确保采购价格合理合规。

另一方面，针对批生产任务明确的型号组织力量进行专题策划，根据型号批生产数量和元器件交付节奏等情况制定专项采购实施方案。型号元器件专项采购实施方案在对元器件装机清单分析的基础上，对质量保证、价格管理、进度管理、资金协调、售后服务等多方面问题进行打包处理，为型号和用户提供一体化的解决方案。例如，某型号通过专题策划，发挥了规模采购优势，在统一质量管理的同时元器件类物资的整体采购成本下降了20%～30%，有效提高了型号的市场竞争力。

四、加强采购策略研究

物流中心持续进行元器件采购策略的研究，通过通用料及时滚动采购和长周期元器件提前投产，双管齐下提高元器件供应效率；同时，实行零库存策略，最大限度地提高库存周转率，提高资金使用效率。

1.建立通用料运行机制

航天型号各单机设计单位在设计上存在较大程度的继承性，加上近几年航天领域也在大力推进单机产品化，因此各型号所选用的器件具有一定程度的延续性和一致性，这就为元器件通用料滚动备货提供了基础。元器件通用料的选取主要是根据历史采购记录来选取型号通用性属性较强的元器件，综合考虑型号预估需求量、元器件储存期等因素，通过制定再订货点、补充订货数量、安全库存等通用料运行规则，在无明确、具体采购需求的情况下启动订货、滚动订货。

通过通用料滚动备货，取得了2 个方面的成效：一是采购单位可以在未接到设计和生产单位订货需求的情况下，率先启动订货，一旦需求明确可以快速满足设计和生产，尤其是对于数量少、供应商报价积极性不高的元器件，可以即时解决。通过对近2年的历史采购数据分析发现，已纳入通用料滚动备货计划的百余项元器件规格单次1～5 只需求数量的占比为22.9%，6～10 只需求数量的占比为21.7%，10 只以下需求数量的总占比为44.6%，可以看出具有通用属性元器件的采购需求可以被即时满足，解决了部分小批量采购问题；二是通用料再订货数量一般都比较大，对供应商吸引力较大，采购单位可以更好地发挥谈判优势，且订货数量大也会降低单个器件分摊的DPA 等检测费用，通用料元器件采购成本与近5 年的历史采购平均价相比降低25.7%，总采购成本降低13.0%。

2.实施长周期常备料

从用户提出需求至用户要求齐套的时间存在无法覆盖部分元器件的常态供货周期的情况，尤其是长周期物资成为制约型号元器件供应齐套的短板，再加上近几年大部分元器件生产厂家任务比较饱和、生产交付压力较大，给元器件按时保交付带来了挑战。

通过系统梳理各型号装机清单和历史采购情况，并结合研究院未来3 年生产计划，确定了长周期元器件清单明细和未来年度需求量，并与涉及到的元器件生产厂家签订框架协议提前备料，同时开展定期评估，一定程度上实现了与元器件生产厂家的协同式库存管理模式。通过对长周期元器件供应工作的主动策划，改进现有被动等待接单后实施采购的元器件供应模式，缩短交付周期，最大程度地降低元器件供应短线的发生概率。

3.零库存策略

目前，元器件实施零库存策略，即除了通用料库存滚动备货会产生一定量的库存外，其他的元器件供应都是按照用户的实际需求数量进行采购。零库存策略主要通过以下3 个方面来实现：

一是为避免DPA 备份剩余造成库存，物流中心从2014 年7 月开始仅采购元器件需求的净数量，不再增加DPA 备份数量，DPA 消耗数量由供应商备份，直接避免了新入库的自由库存，物流中心通过采取一系列的措施使元器件库存只减不增，并且消耗的数量在短期内快速下降，为实现零库存打下良好的基础；二是加强了需求管理的顶层策划，根据3 年滚动计划提前实施采购，确保进度要求能够覆盖大部分元器件的常态周期，解决供货及时性问题；三是对长周期元器件建立常备料机制，与元器件生产厂家协商实现协同式库存管理模式。

五、元器件供应风险管理

元器件停产风险是制约型号元器件交付进度的最大风险，航天型号一旦完成定型，后续更改设计困难，然而元器件都有固有的生命周期且更新换代较快，尤其是元器件在停产时会对型号的生产制约较大，主要表现在停产元器件往往采购难度比较大，市场上货源比较少，部分代理商手中可能有一定数量的库存，且要经历多层的代理商询价，造成供应周期变长，价格可能大幅度增长，而且在超出元器件有效贮存期时，需要增加可焊性、DPA 等试验项目，将要承担质量风险。

物流中心目前已经实现了对元器件停产风险的动态管理，停产元器件动态管理机制按照“发现—报告—策略制定”的思路开展工作，元器件采购人员和供应商是停产风险的识别人员，主要是在初期提前识别停产风险，根据影响程度的不同将元器件停产风险划分为正常供货、供货周期长、停产可供、停产代料可供、停产不可供5 种等级，并根据其风险等级分别制定风险防范措施，形成滚动订货、战略储备、实施国产化等采购应对措施。例如，在确认停产信息后，采购部门根据厂商公布的产品推广信息、技术典型使用支持信息等初步提供产品替换建议，并将停产信息发送给元器件保证部门，元器件保证部门寻找国产替代品或者进口替代品后，再由元器件采购部门将信息和处理意见通知设计选用单位，选用单位设计人员据此进行处理并反馈。此外，年中和年终由科研计划部门将停产信息汇总并发布。

当前，国内外大型企业如中国石化等均已实现了集中采购，且成为央企采购管理提升的标杆，中国航天科技集团有限公司也已经成立了自己的钛材和标准件集中采购中心，集中采购已是大势所趋。航天元器件具有多任务来源、多品种、小批量的采购供应特点，因此如何提高集中采购的效率，并充分发挥规模优势成为了亟待研究的课题。物流中心通过从流程化、标准化和信息化实现有效融合，加强需求管理的顶层策划，全方位发挥规模采购优势，加强从采购策略研究以及元器件供应风险管理等5 个方面重点开展工作，较好地解决了集中采购效率的问题，并为规模采购优势的发挥打好基础，对航天元器件集中采购管理效率的提升具有借鉴意义。