科研项目预算管理研究

摘 要：近年来我国改革不断深入，J类企业的外部环境发生了巨大改变，国家要求J类企业提供质优价廉的产品，将原有成本加5%利润的固定收益定价模式彻底颠覆。文章针对J类企业项目预算管理存在的重点问题提出了对应的解决策略，以期规避项目预算的不确定性，有效的控制成本，改进J类企业科研项目预算管理的水平。

关键词：科研项目;项目管理;预算管理

一、 J类企业科研项目预算管理存在的问题

（一）缺乏项目战略导向

J类企业处于市场放开的行业，受到传统计划思维的影响，在管理方面缺乏市场竞争思维，对于科研项目预算方面不注重战略分析，往往重研发轻成本，科研项目预算与市场相脱节，在研发和预算控制时没有考虑市场的影响。例如，设计的标准过高，为了某一性能指标进行超标准设计，产品结构复杂化，导致制造成本较高，虽然技术和质量都符合要求，但是由于成本过高导致市场竞争力较弱。在项目的立项阶段，必须要充分分析市场战略，明确是否有市场需求以及产品利润水平，并在分析市场的基础上开展各项后续工作。但是由于缺乏战略导向，导致预算管理与目标相脱节。

（二）缺乏项目概算引领核心

目前J类企业的科研项目概算超垫支问题较为常见，主要原因是预算编制时存在预算松弛现象，项目概算管理的核心作用未能体现。在科研项目的管理上，项目负责人首先要对前期需求进行分析，明确总体目标，并确定切实可行的设计方案，以此形成技術合同，之后形成项目的工作计划。J类企业科研项目研发周期较长，短则2～3年，长的达到8～10年，由于前期调研论证不足，为了保证进度和评审节点，研发多以“测量模仿、边试边改”的方式为主，在出现问题时才去寻找问题，形成事后管理的模式。

（三）预算编制不准确，执行过程中缺乏控制

J类企业在编制预算时，由于单位正向设计的研发能力不足，加上技术、工艺和基础材料等基础薄弱，造成研发工作任务不明确、分解不到位，往往出现设计变更、任务调整，经费需求编制依据不准确，在执行过程中难以进行有效的控制预算。在申报预算时，仅笼统的申报总预算支出，在总预算支出内限额控制，而没有明确各类具体的费用。其次，新产品项目的探索属于未知领域，缺乏经验和数据，零基预算的编制方法可操作性不高，且预算编制不准确。最后，J类企业往往重视预算的编制，轻视预算的执行与监控。财务部门对重大问题缺少预警机制，信息不对称的现象普遍存在，存在着随意追加预算与调整预算的情况，导致预算控制的效果大大缩减。

（四）绩效评价不完善

J类企业还没有建立针对研发项目预算管理考核评价体系，即使有考核，也主要对部门、研究所重点工作考核，直接对项目经费考核较少，且主要侧重于执行效果考核，考核的导向有所偏移。

（五）信息化管理不足

预算管理需要系统性的数据提供支持，目前J类企业的科研项目预算手段单一，信息化程度不高，数据集成度和时效性不高，预算偏差的分析不够及时和精准，由于缺乏对各项数据的有效分析，导致无法监控数据，预算控制以事后分析为主，各项数据统计不准确，容易造成预算失控的情况。

二、 科研项目预算管理的建议

（一）以战略引导预算

J类企业在制定预算之前，要对自身的战略进行详细的分析与研究，分析公司的长远目标，根据愿景与使命制定总体战略，通过战略目标的分解形成预算。如果将项目和市场相分割，就可能导致项目与市场的脱节，因此必须要以市场为导向，对项目总师进行授权，实现权责利的对等。其次，要加强对科研项目的成本战略规划，成本管理是产品立项的起点，通过成本的分析与市场需求的分析，设计出能够满足市场竞争力的产品，确保各部门员工之间的充分交流，避免不增值的作业，根据公司的总体战略制定成本战略，并确定目标成本与目标利润，以项目总师为核心创建工作平台，在零部件选材及工艺路线方面要进行重点的考核，优化工艺结构，降低成本，并培养战略合作伙伴，实现供应链成本的下降。

（二）突出概算核心作用

J类企业的项目预算管理核心是发挥概算的总体控制功能，起到引导性作用。在项目前期预算时，需要做好统筹规划，进行科学的决策与分析。在事中要按照项目计划有序执行各项工作，对于出现的偏离进行分析。公司的经理层在项目概算中起着核心的作用，因此需要加强对经理层在概算考核体系中的权重。同时以总师为领导的项目团队要提高认识，明确责任，形成对于概算的敬畏。项目概算形成之后，部门的任何人员都必须要严格执行。最后要优化流程，项目概算实行集体决策制度，确保项目概算的科学性。

（三）完善预算编制，实行精细化管理

J类企业在预算编制之前要分析项目如何承接概算，并制定出切实可行的目标，落实责任机制，对各项预算数据进行合理的分析与对比，避免预算编制的随意性。对于不确定性引起的执行问题，需要组建专家团队加以分析，在预算编制时需要建立审评制度，针对不确定性的特点，需要进行科学的评估与评审。项目总师要根据项目的要求开展预算编制，并对历史数据进行分析，确保预算编制的合规性与合理性，尽可能将项目预算的内容细化，确保项目控制的效果。在项目执行时项目总师要对项目经费进行系统评价，通过审计部门的专项审计等方式实行对预算的全过程监控，并及时分析差异，落实责任，对差异予以调整。

（四）完善预算绩效评价

J类企业要根据自身的战略发现预算执行过程中的问题，并找出差异以改进预算管理流程，明确考核标准与方式，确保预算评价具有威慑力。若发生重大责任，需要影响相关责任人的晋升，并设置专门的机构管理预算考核，确保预算考核的专业性与合理性。同时要扩大项目预算的评价范围，评价项目的市场效果和毛利水平，破除企业传统的预算管理思维和模式，加大奖励与考核的力度，使公司的战略形成全员共识，并通过成本激励的方式优化流程，引导全体员工形成成本意识，自觉投入成本管理的工作中。

（五）加强项目预算管理信息化集成

随着信息技术高速发展，J类企业科研项目也需要集成多维度数据，将流程与制度集成到信息系统当中，避免人为的干扰，实现对项目的刚性管理，确保项目的进度与质量受到信息系统的有效控制。首先需要完善基础数据，从设计、工艺等角度完善管理流程。在费用方面，需要制定费用标准，通过各项费用标准实现自动化审核。建立预算管理信息系统，该系统要与公司的其他系统能够顺畅的交换数据，包括ERP系统、报销系统、生产管控系统，通过各项数据的有效对接，避免信息孤岛的现象。此外，建立信息反馈系统，对系统内的各项数据进行实时的监控、分析与反馈，并对调整的范围做出明确的规定。最后通过信息系统执行对预算考核与调整的刚性管理，公开调整的模式与进度，将考核标准植入信息系统中，通过信息系统自动计算考核结果，加强考核的严肃性。

三、 结语

随着J类企业的市场壁垒被打破，民营企业也可以参与J类产品，在此背景下J类企业需要加强资源配置，改善成本管理，提高产品质量。面对J类项目研发的不确定性，企业需要通过项目预算为基础，针对市场、技术、质量进行深入的分析，从而设计适合J类企业科研项目预算管理流程。

参考文献：

[1]韩志刚.项目成本预算管理浅析[J].企业改革与管理，2016（21）.

[2]郭燕婕，李璐.装备维修项H预算全过程绩效[J].2017（6）.

[3]杨二宝.科研院所科研经费管理问题探讨[J].经济师，2016（6）.

作者简介：

朱冰锋，新乡航空工业（集团）有限公司。