浅谈产品生命周期成本在销售型企业中的应用及意义

李根社

摘 要 产品生命周期成本决定了企业要关注整个产品的上、中、下游所有的成本，而不是片面地关注一方面，而传统的财务管理往往注重核算产品的中间环节——制造成本。本文以销售型企业为例，阐述了在产品生命周期成本的实施过程中应关注企业类型和特点，突出重点进行管控，即要关注产品周期内的所有成本，又要根据企业类型抓住管控重点，如销售型企业以销售服务为企业的增值作业点，应予以重点管控，从而使企业财务更好地协助管理者完成企业的战略目标。

关键词 生命周期 销售型企业 成本管控

一、引言

现代企业已经不是传统企业研发、生产、销售为一体的企业，更多的企业成为侧重专长、发挥自身优势与众多企业配套经营的联合企业。过去注重制造成本核算的管理模式已经不适应现有企业的发展需要。产品生命周期成本逐渐为大多数企业所接受并应用。产品生命周期成本不仅关注“中游成本”的制造成本，更关注“上游成本”中的研发成本和“下游成本”中的营销服务成本。作为销售型企业，如按传统的管理模式只关心制造成本或采购成本，必然会导致经营决策的失误，给企业带来经营风险。销售型企业的性质决定了其成本管理必然按照产品生命周期成本的管理模式重点抓住“下游成本”中的营销服务成本，作出合理的预算管理和内控决策，从而使企业降成本、增能效、出成果。

二、销售型企业成本管控的现状及成因分析

（一）成本控制的重点仍停留在制造成本和采购成本上

现有的销售型企业大部分仍然把成本控制的中心放在了制造成本和采购成本上，实际情况是在互联网信息发达的今天，制造成本和采购成本基本透明化和无差异化，而下游成本中的营销服务成本已成为企业预算管理和内部控制的重点。销售型企业上中游成本一般核算简单，占产品生命周期成本比重较小，在企业日常管理和关注度上可以适当降低。

（二）对下游成本的管控不足

销售型企业的成本重点是下游成本，这类企业主要有酒企、保险类企业以及化妆品行业等。由于品牌定价或者差异定价的原因，定价扣除研发成本、制造成本或采购成本外有很大的利润空间，但同比下游成本占总成本的比重较大，且由于外部环境、市场因素及竞争等因素，下游实际成本变动幅度大，预算控制难度大，从而可能造成产品整体利润变动较大。财务预算的不足、市场营销政策的失误、内部控制的乏力、投入资金的不足都可能造成产品滞销;或由于无预算、无评估的大笔资金的投入，造成营销服务成本增长过快，产品利润空间被挤占而引起亏损或经营现金流无法维系，从而使企业面临经营困境。例如，一件商品采购成本是10元，销售价格是19元，成本利润率是90%，利润可谓是高的，但实际上做到最后可能是亏损的。

（三）面对互联网经济，原有的预算内控措施不能满足现有事态的需要

原有的销售型企业只要能购入、卖出就有利润可赚，很多企业只是在赚信息不对等和产品垄断的差价。在如今互联网经济面前，只做搬运工的销售型企业已经无法存活。随着大数据、人工智能、云计算的进一步发展，销售服务已经与互联网高度结合。信息透明化、服务专业化、产品差异化、销售人群细分化、广告宣传推送精准化，这些原来不可想象的都已成为现实。将销售业务接入互联网经济中，已经是现有企业的共识，谁先撬动、谁先接受、谁先利用互联网与企业相切合，谁就能领先一步。企业财务如不能对变革的事务作出先知先觉的评估、预算、控制和分析，只关注财务报表的表面数据分析，势必会为企业管理者提供错误的信息，使企业发展错过机遇，造成管理者作出错误的决策，最终导致企业战略目标的整体失败。

三、产品生命周期成本管控在成本管控中的使用

产品生命周期成本管控是指产品或服务在生命周期中所花费的全部资源的控制，涉及上游成本、中游成本、下游成本等环节，从而实现产品生命周期的全过程成本管控，成本管控参与部门众多、参与人员广泛。企业应当做好产品的成本控制，扩大成本的控制范围，只有降低产品在整个生命周期内的成本，才能够真正意义上提升企业的核心竞争力。

生命周期成本决定了企业在预算中应注意企业的整体成本。在现代企业中，有些企业偏重“上游成本”研发，有些企业偏重“中游成本”制造，还有一些企业偏重于“下游成本”销售与服务，这是现代企业生产协作的特点。由于各自的利润增长点和偏重的成本对象是相互对应的，所以，在企业预算管理、成本核算、内部控制以及业绩评价上就应该有所偏重。例如，和传统企业一样只注重核算产品制造成本，必然造成預算盈余而实则亏损的状况。

（一）做好销售型企业全面预算

落实销售型企业全面预算的关键是企业下游成本的合理评估及特殊情况下的应对及调整。在明确预计年度销量的前提下，预算下游成本总额应对标以往收入最好年度下游成本的支出状况，同时对标比较利润最好年度的下游成本的支出状况。分析收入、下游成本与利润之间的关系，扣除成本中偶发性因素成本的影响，如偶发性产品出现质量问题的换货赔偿及诉讼费用以及意外损失等。另外，还需要分析营销服务成本中的有效作业和无效作业，确定下游成本的控制总额。

（二）合理分解“下游成本营销服务成本”中各部分费用所占比重

包括“营销人员工资及提成”

“产品运输费”“讲师推广服务费”

“业务差旅费”“广告宣传费”“区域会务费”“产品促销费”等。对标以往收入最好年度、利润最好年度的费用支出比例情况。分析收入与营销服务成本各项费用的比例关系，发掘有效作业的费用，如最好年度的销售收入与广告宣传费比、最好年度的销售收入与促销费用比、最好年度的销售收入与区域会务费比，然后对比分析最近3个年度比例情况，分析得出最有效的增值作业，如促销费用和收入利润关系，当促销费用增加时是不是促进了收入的增加，当促销费用降低时，收入是否同比降低，从而得出相关的增值作业。有效的增值作业应引起管理者的关注，从全面预算上是否充分关注，资金支持上是否达到倾斜，内控方面是否合理放宽审批政策及额度，是否给予保证优先财务资金支持。分析为无效的作业，是否要严格控制预算成本，内部控制是否做到严格审批其增量支出，对于资金需求方面做到维持即可;或可以转由专业的公司承担，如“产品运输作业”承包转移给专业的运输快递公司，减少人员及费用支出。

（三）做好紧急状态环境变化的财务应对措施

做好紧急状态环境变化的财务应对措施，市场如战场，市场环境随着科技进步和新竞争者与新产品的不断加入，竞争形势日趋激烈，竞争手段层出不穷，宣传策略不断更新。企业应紧跟市场动态，不断创新营销活动，企业财务应对不能预期的营销服務费用严格授权审批，即要控制企业在应急环境中的紧急开支，又要保证营销人员的正常营业活动。同时，应紧密关注营销服务活动的费用开支与其创造的新增收入、利润之间的比例关系，能够及时准确地对营销服务活动的收支作出评估，为企业做出下一步的决策提出意见与建议。

（四）面对新市场、新平台、互联网营销，财务要有新增投入的预估和评价

数字经济时代已经到来，人工智能、物联网等技术已经触及现代商业的方方面面，推动了商业企业的转型升级。现有销售型企业大多在原有销售平台的基础上开始筹建自己的互联网销售平台，和科技新形势和新人群接轨。投入并设置自己的“淘宝”“京东”等网店，开发属于自己的“快手”“抖音”网络红人进行产品推广，使线上与线下相结合，网络销售与实体店相融合，推广产品、积聚人气，在客户群中建立新型的凝聚平台。在投入性成本面前，企业财务要关注企业的长期战略利益，不能局限于眼前的“无效”投入，同时在投入前期要积极关注非财务效益指标的状况，如“平台关注度”“人气量”“粉丝数量”等，后期要关注购买人次与粉丝人数比等指标，为企业投入产出效益作出合理评价。

四、结语

肖利华认为，商业模式的1.0阶段强调“渠道为王”，2.0阶段强调“爆款为王”，3.0阶段强调互动与体验，而现在已经到了4.0阶段。企业只有连接和洞察更多用户才有可能取得更长远的发展，而且做产品服务的创新越发成为企业发展的关键。未来所有企业都会是数字和智慧的。

技术的发展推动消费者大面积上线，倒逼企业组织、业务、生态都在线。财务面临着前所未有的商业信息模式变革和技术挑战，优胜劣汰，适者生存。企业财务工作应根据产品生命周期成本模式认清自己的行业特点，如研发企业要认清自己的产品周期成本属于“上游成本”的特点，关注技术革新和人才投入，加大相关成本的投入。制造企业要认清自己的产品周期成本属于“中游成本”的特点，关注新材料、新技术的应用，新设备、新工艺的革新，提高生产效率，在降低产品成本上下功夫，确立质量、成本为王的思路。各类企业应分析自己面临的问题，不能眉毛胡子一把抓，做好相应的评估投资决策、定义新成本模式、追踪投资回报、参与技术取舍等工作。以上这些还需要财务做好以下工作：

第一，企业应确立自己的行业特点，专注于产品生命周期成本中的有效作业成本，完善全面预算，加大相关重大事项的内部控制和绩效考核，使企业自身长处逾长，短板得到弥补和控制。

第二，抓住机遇、迎接新形势下的技术变革，建立企业信息化管理平台，实现企业的财务数据和商业模式相适应。找准切入点，让企业的财务软件与业务软件相衔接，将企业的业务软件接入财务管理中，使业务、生态、组织管理与财务同步。

第三，接受互联网经济这一新的经济模式。信息技术的不断更新，正在催生企业从产品主导到品牌主导，再到现在的消费者主导的转型。面对新的商业模式的兴起，企业财务应及时评估企业的“烧钱”行为，对企业风险进行合理预计，应该抓住机会风险，而不是一律避免。

第四，财务不仅要关注企业的资产负债表、利润表等财务基础报表，更应关注与之相关的引起资产变动、利润变动的表外非财务数据，评估分析其趋势，从企业账面价值的核算到企业整体价值的实现上下功夫、找办法。企业财务不但要核算成本、控制成本，更应该关注成本与效益的比值，关注企业的运行轨迹和方向。

（作者单位为石家庄中农同创生物科技有限公司）

参考文献

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