企业深化人力资源内部市场建设探究?

杨 洋

摘 要：本文针对企业目前普遍存在的结构性缺员、老龄化严重和工时错峰安排不合理的问题，提出企业开展内部市场建设相关措施，建立“一人双岗”工作机制，在基层企业层面开展“一人双岗”技术援助机制，在企业本部层面开展“结对学习、以老带青、以青帮老”机制。“一人双岗”工作机制旨在深化人力资源集约化管理，全面推进内部人力资源市场建设，盘活人力资源存量，合理选拔人才，深化选人用人机制，创建纵向贯通、横向协同的人力资源配置体系，完善市场运行配套机制，全面建成统一规范、流动有序的内部市场，打造“人才生态圈”的内部市场应用模式，实现了“集约配置，挖潜增效”的目标。

关键词：内部市场建设;一人双岗

一、工作机制

1.“人才生态圈”内部市场应用模式

企业以“集约配置、挖潜增效”为目标，以“控总量、调结构、提素质”为导向，以“盘活存量、解决超缺员”为重点，构建统一规范、目标明确、功能完备、流动有序的内部人力资源市场，促进企业范围内人力资源优化配置、高效利用。即：通过盘活人力资源存量，强化诊断分析，以五种方式（一人双岗、结对学习、岗位轮换、挂职（岗）锻炼、转岗培训等内）为市场运营抓手，以三项机制（过程跟踪监督机制、差异化工资激励机制、内部市考核评价机制）为保障措施，依托一个平台建设（深化内部人力资源市场建设），构建融合的一体化人力资源管理体系，打造“人才生态圈”的内部市场应用模式（见下图），着力解决内部企业间、专业间结构性超缺员问题，实现人员的合理流动和优化配置。

2.“一人双岗”工作机制

“一人双岗”工作机制由基层企业层面的“一人双岗”技术援助机制和企业本部层面的“结对学习、以老带新、以青帮老”AB角机制，以及“一人双岗”沟通协调机制三部分组成。具体实施策略包括：

（1）基层企业层面。在基层企业层面开展“一人双岗”技术援助机制;

（2）企业本部。在企业本部开展“结对学习、以老带青、以青帮老”AB角机制;

（3）沟通协调机制。为有效推行“一人双岗”实施方案，开展“一人双岗”沟通协调机制。

二、主要举措

1.搭建平台、助推成长

以企业青年员工作为“一人双岗”主要參与对象，除本职岗位作为第一岗位外，通过双向选择、企业指派等方式，选定一个或多个岗位作为第二岗位。在保质保量完成第一岗位工作任务的同时，积极主动完成第二岗位的工作任务或专项任务，实现人才的交叉使用和综合发展。从现有人力资源“挖潜”入手，把青年员工放在多个岗位上锻炼，实现“人尽其才，才尽所用”，最大限度地调动员工工作积极性、主动性和创造性，缓解目前人员不足、人员老化所带来的压力。

2.结对学习、以老带新

为充分发动青年员工干事创业的积极性，建立“结对学习、以老带新”机制，为每一位“一人双岗”人员配备一名业务熟练、有责任心的老员工，帮助其打牢专业基础，更快更好地适应岗位技能需要。带岗人员要做好相关工作安排，以老带新等一对一的方式进行传帮带。要突显第二岗位优势，如在第二岗位的业务范围内，应优先安排选择第二岗位的人员参与学习;遇有第二岗位企业有重要工作需抽调人员时，应优先考虑抽调第二岗位人员参与工作，以期积累工作经验，增长阅历，提高工作能力。

3.岗位轮换、多元锻炼

不同的工作岗位，业务素质需求也有所侧重，为有效激活青年员工学习多岗位技能的动力，加快复合型人才队伍建设，现将“一人双岗”培养时间暂定为每轮一年（岗位需要可延期）。根据实际情况开展岗位选择工作，原则上第二岗位选择不设限制，两岗人员依据自身的情况选择第二岗位。“一人双岗”工作期满，由第二岗住所在企业负责人出具两岗人员工作情况评价，并将相关材料整理成册，归档管理。

4.挂职（岗）锻炼、双向培养

为进一步加大年轻干部的培养力度，加强企业本部与基层企业之间的工作交流，促进企业本部员工队伍建设，进一步规范企业本部员工到基层企业和基层企业员工到本部双向挂职锻炼工作，企业结合自身的工作实际，建立两类挂职（岗）锻炼：一类是培养型双挂，按企业批准的计划执行;另一类是任务型岗位锻炼，根据企业重大的、阶段性的工作任务或事项，经批准后执行。

5.转岗培训、提升技能

通过“界定转岗目标岗位-编制转岗培训计划-设计转岗培训内容-创新转岗培训模式”四步曲建立转岗培训常态化工作机制，深化转岗培训、提升配置效能，有力支撑内部人力资源市场运行。

一是界定转岗目标岗位。按照企业机构设置和定员标准，准确测算超、缺员岗位和数量，系统分析超员岗位员工工作绩效和适岗能力，界定转岗人员，明确转岗人员名单。坚持优先补充一线缺员岗位的原则，各级企业被确定转岗的人员，须优先考虑安排转向一线缺员岗位。对跨企业转岗的人员，须充分考虑本人发展潜质、能力特长等，兼顾个人意愿，确定拟转目标岗位。二是编制转岗培训计划。明确目标岗位应知应会内容，让转岗人员对照查找自己所欠缺知识，提出培训需求。统筹分析转岗人员拟转岗位分布、转岗人数、能力差距等因素，统筹安排转岗培训方式、培训时间、承办企业和培训地点等，分岗位类别统一编制转岗培训计划。三是设计转岗培训内容。系统分析每位转岗人员与拟转目标岗位的能力差距，以达到目标岗位能力、业绩要求为目标，根据每个岗位类别共性、兼顾每位转岗人员个性差异，设计针对性的培训方案。四是创新转岗培训模式。对于专业管理人员，建立“管理工作室”，开展以管理基本原理互动体验、办公软硬件实操、课题发布演练等为主要内容的转岗培训，着力提升新聘管理人员岗位胜任力;对于一线技能人员，采取理论培训和现场实操相结合，建立“培训-绩效-薪酬”一体化管理模型，重点围绕班组员工技能水平提升工作，解决学习提升、考核评价、价值兑现三个关键点，提高员工技能学习的实效性，调动员工技能学习的积极性，全面落实“有培训就要有考核，有考核就要与薪酬挂钩”的管理理念。

6.组织保障、分步推进

为有效推行“一人双岗”实施方案，成立“一人双岗”工作协调组，企业负责人作为“一人双岗”工作推进第一责任人，负责具体工作过程中的总协调。工作协调组主要负责协调好第一岗位与第二岗位工作关系，负责协调好第一岗位与第二岗位工作之间发生冲突时的关系，负责协调好当前岗位工作与上级下达重点工作的处理关系，负责协调好第二岗位工作人员在两个岗位工作认可度关系。

在动员部署阶段，企业制定“一人双岗”实施方案，各企业结合现有内设机构人员配置情况，公示第二岗位需求目录。青年员工提交“一人双岗”双向选择申请表，确定“一人双岗”的具体人员及岗位。正式实施阶段，根据第一阶段岗位选择结果，制订两岗人员具体工作职责，完善包括主要职责及完成时限、工作目标、考评时段等内容的“一人双岗”岗位责任体系，并依据各个岗位的工作要求及绩效考核要求，制定可操作的“一人双岗”考核办法;对“一人双岗”进展情况及时跟踪反馈，重点关注实施过程中遇到的问题，问题的解决办法，工作进展的成效。在总结完善阶段，“一人双岗”人员须结合第一岗位、第二岗位工作任务，进行归纳总结，并递交个人工作总结;管理企业对“一人双岗”工作人员进行实地考核，对其工作情况进行客观公正的评价，对当年度考核评分、评先评优提出建议。

7.完善体系、严格考核

建立健全以完善奖励措施和加大考核力度为中心的体系建设。建立青年员工培养档案，对两岗人员培养时间、培养内容、工作情况、工作成效、个人体会、培养人评价等六方面内容全程记录，动态掌握青年员工思想工作情况。同时，将“一人双岗”纳入个人绩效考核及年终目标管理考核，作为人才选拔、晋升竞聘、评先评优、考察使用等重要依据。

三、机制成效

1.助力企业发展与经营质效提升

通过强化资源配置与政策激励的双向引导，依托信息发布平台及員工流动运作方式，有效突破体制、地域、收入差异，实现企业系统员工跨区域、跨企业，由超员向缺员企业、由冗余专业向紧缺专业、由城区向偏远艰苦地区的正向有序流动，有效缓解结构性超缺员矛盾。“一人双岗”不仅担负起双岗工作，更承担起双岗双责，将实践过程中遇到的问题进行梳理总结，为下一步增长板、补短板打下坚实基础。

2.实现人力资源配置持续优化

通过一人双岗、结对学习、岗位轮换、挂职（岗）锻炼、转岗培训等多元内部市场手段，实现内部市场人才流动，有效盘活资源存量，实现“集约配置，挖潜增效”的目标，有效提升企业员工队伍的整体素质得。一是让年轻员工融入到年龄结构相对较老的群体中，增加整个员工团队的工作热情和创新活力，也缩短了新员工适应工作岗位的时间，加快其成长成才速度，增强其一线管理经验。二是开创了一种新的人才培养途径和后备干部人才队伍高效成长机制。“一人双岗”要求员工能做到勇于实践，脚踏实地，把担当重任化解到工作中来，面对工作中相互推诿，勇于挑起重担，精一岗，专两岗，通多岗，淡化岗位界限，站在企业长远发展的角度，积极工作，为企业建言献策。三是通过把青年员工放在多个岗位锻炼，培养青年员工树立大局观意识，做到观大势、识大局，明事理、辩是非，知责任、敢担当。在多岗位的轮换中，培养青年员工学习多岗位技能，从多角度审视工作中存在的问题，寻求思维突破，提升应对紧急突发事件时思维灵活度，做到反应迅速、举措科学合理。“一人双岗”机制激发青年员工创新潜力，促进青年员工快速成长，培养出一批适应企业转型发展的、具有大局意识和多元技术技能的新型、复合型人才。

3.提升人力资源精益化管理水平

内部人力资源市场建设是一项系统工程，通过加强内部人力资源市场建设，全面盘点人力资源配置，创新人员流动方式，构建市场运行评价指标，配套薪酬激励考核体系，贯通定员管理、薪酬分配、绩效考核、培训管理等专业之间的横向联系，形成了以优化人力资源配置为核心，覆盖人力资源管理全流程全业务链的专业管理体系，实现了定员、用工、人工成本、考核及培训的联动管理，促进了专业之间的协同和融合，人力资源管理实现由集约规范向精益高效的转变，管控水平进一步提高。在培养过程中，企业逐步完善对“一人双岗”工作机制的制度探索，通过阶段性总结、回头看，实现制度化安排、流程化实施、复制式推广，在人力资源的拓展和发掘中，探索出一条适合企业当前发展需要，满足青年员工进步成长的培养模式，进一步增强企业的整体管理水平和竞争实力。

参考文献：

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