新零售背后商业变革的逻辑：效率裂变——以盒马鲜生及永辉超市为例

上海立信会计金融学院 李志豪 万泽鑫

1 研究背景

近年国内经济处于波动期，同时消费阶段性承压，在实体与电商渠道轮次快速发展的20年里，零售行业对终端消费用户初步渗透已基本完毕，此时市场竞争将逐渐从复制扩张转向整合优化的新发展阶段。一方面，随着居民人均可支配收入突破2万元人民币，国内新的业态、商品结构和更高效的模式涌现，代表着居民对品质生活的要求逐渐提升；另一方面，需求层次出现分级，更个性化的消费需求开始涌现，渠道企业存在更多可探索的细分需求空间。此外，消费升级仍是长期趋势。从1978—2018年，行业在进行一体化的延续变革，这些变革交互着经济、政策、技术、社会等一系列大环境内容。各类消费支出在消费总支出中的结构升级和层次在不断提高。“新零售”从2016年以来持续被行业巨头提及并逐渐付诸实施，但部分实业家认为零售本无“新旧”之分，行业始终在随着需求端的改变而改变，那么本轮零售行业改变的核心究竟是什么，为何才会引起行业巨头们的广泛定义与讨论？

2 研究现状

2.1 商业领域概念探讨

2016年10月，马云在阿里巴巴云栖大会的演讲上，第一次提出了新零售这一概念，“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售”。最初涉及的概念为通过线上线下与物流结合，实现商品与物流渠道整合。阿里巴巴CEO张勇2017年在天下网商大会上谈及，新零售就是用大数据、新技术，利用制造端的改革和升级，利用创新的金融手段，完成“人、货、场的重构”。京东刘强东提出了“第四次零售革命说”，他认为：零售经历了百货商店、连锁商店、超级市场三次革命以后，正在发生以“零售基础设施”改变为标志的第四次零售革命。红杉资本中国基金合伙人刘星谈到关于新零售的“新人群、新品牌、新技术、新业态”的四个主要论点中，最重要的是新人群，因为消费的主体终究是人，新零售所有问题都在围绕着“人”展开。

2.2 学术研究文献综述

目前学术界对新零售的研究主要集中在概念内涵解读、发展现状和发展趋势、发展的原因分析以及新零售在具体场景中的应用等方面。“新零售”以消费者为中心回归零售服务本质、依托数据和技术提升零售效率、将驱动供应链变革等观点已成为共识。赵树梅“新零售”的核心是提升用户体验，提出了三种模式，奠定了新零售研究的基础；韩彩珍梳理了新零售的理论研究和实践发展，特别做出了研究状况的计量化分析：百度指数及期刊文献的统计分析、行业报告、著作情况分析；王风霞采用多案例研究方法，主要研究生鲜新零售商业模式；洪涛以三只松鼠为例，分析了2016年我国电商发展的现状、特点和发展新趋势；王家宝将新零售商业模式的类型归纳为三种：供应商主导型(如小米)、平台主导型(如盒马鲜生)、第三方主导型(如顺丰)“新零售”的理论研究和实践发展脉络逐渐清晰，特别地，规模化、无界化、智慧化的发展趋势值得把握。学术界也应多关注线上线下深度融合、“新零售”下的新物流、“新零售”驱动供应链变革与重构等研究方向,从而为更好地引导“新零售”发展提供支持。

3 案例研究

3.1 案例选取

盒马鲜生被市场看作是新零售业态先行者。在阿里巴巴2018年全球投资者大会上，盒马鲜生交出首份成绩单：截至2018年7月31日，盒马已在全国拥有64家门店，分布在14个城市，服务超过1000万消费者。据数据显示，运营1.5年以上的盒马鲜生门店，线上销售占比超过60%，单店坪效超过5万元，单店日均销售额达到80万元，远超传统超市。超级物种是永辉超市于2017年推出的新零售业态，对标盒马鲜生。截至2018年三季度末，超级物种在全国共有56家门店，营业面积多数在300～500平方米，餐饮业态占一半以上，坪效极高，但盈利情况却不尽人意。据永辉超市公告，超级物种经营主体永辉云创2017年亏损2.67亿元，2018年前三季度亏损6.12亿元。同样作为新零售业态的实践，盒马鲜生与永辉超市的业绩表现大相径庭。因此，我们特别选取这两家企业为研究对象，利用公司披露的数据来探索新零售的本质。

3.2 对比分析

盒马领跑了三年，运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整物流体系。通过O2O的物流体系，在保证用户黏性的情况下，仍能覆盖半径5公里的范围。物流体系影响客流，客流带来规模，规模带来单位成本的降低，从而提高商品性价比。总之，盒马鲜生效率思维是：从线下打线上，建立集“餐饮+仓储+零售”三位一体的新零售门店，覆盖城市5公里社区。同时提供外卖服务，提供3公里内30分钟送货的服务。结合阿里的补贴模式、爆款思维、智能技术，快速抢占市场，占领消费者心智。永辉超市是一家有系统化后端管理能力、会员深度管理意识并善于把握新需求的平台型企业。作为跨区域拓展成功的生鲜龙头超市，它从2014年基于自身的生鲜管理能力开始，加强与同行的股权合作和业务对接，目前已经持有湖北区域超市龙头中百集团和四川便利超市龙头红旗连锁20%以上股权，并已开始进行业务层面的优化，2016年3月永辉超市开始派驻生鲜管理团队进入中百，截至目前中百的营收与盈利效率均得到较大幅度提升，整合优化效果突出。2018年2月，永辉超市开始与红旗连锁合作开设社区生鲜便利超市，形成了“商品+生鲜+服务”的社区生活店新业态，或将开启效益提升通道。2017年12月，腾讯宣布斥资42.15亿元入股永辉超市，并入股永辉云创。双方进行了紧密合作，从门店端、用户端到供应链端，腾讯的数据和技术都开始应用永辉。未来永辉将实现从传统零售业向零售科技的转型，并全面实现数字化、智能化。永辉云创增大了永辉全业务曲线协同发展的可能性，它通过创业项目、线上流量、营销策划、商品研发以及供应链等多个维度裂变发展，未来将成为永辉继续保持两位数增长的第二条跑道。

3.3 原因探讨

可见，新零售就是一场供应链整合与流量转化主导的效率之争。从差异角度看，盈利差异背后的核心因素是效率的转化，直观体现为线下流量向线上的转化率。盒马鲜生线上销售占比超过60%，背后依靠的是阿里天然的流量优势和线上经营优势，线下流量向线上转化难度较小。而超级物种线上销售占比仅为27%(2017年)，其背后的永辉超市以线下业务为主，在生鲜商品供应方面具有强大优势，但在流量转化方面就显得捉襟见肘。未来，新零售模式将持续考验企业供应链整合能力与流量转化能力，零售行业面临效率之争。从共同点上看，两者都是零售领域的标杆企业，他们都注重效率裂变的核心思想：能从永辉云创中看到科技零售的影子，科技应用带来了效率提升；也能从盒马鲜生的成功中获得成本优化、渠道优化的经验。

4 效率裂变

图1 “人货场”效率图

效率指最有效地使用社会资源以满足人类的愿望和需要。近20年数据表明，零售行业的效率是在不断提升和优化的。

我们提出的效率裂变的核心，主要集中在三个方面。一是效率支持的技术裂变，主要是从人货场的角度，以技术为核心呈现出的业态形式或商业模式；二是效率优化的成本裂变，凡是高增长、高毛利、高成本、高频的领域，都有商业裂变的空间；如高频生鲜带来的各种生鲜专业店，高人工成本带来的无人店、自助售卖机等；三是效率提升的渠道裂变，是零售渠道效率提升主要体现为近场化、便利化、体验化三大明显特征，如图1所示。

5 结语

本文主要运用案例分析的研究方法，以阿里巴巴旗下的盒马鲜生以及京东旗下永辉超市为例(含腾讯入股)，探究了在新零售背景下生鲜电商发展模式的本质，并对其目前存在的问题提出了可行的对策建议。新零售的本质是效率裂变，其引发商业变革的逻辑在于“效率变革”；最后对未来发展趋势做了一个展望，希望能给商业应用领域、学术领域的学者们一些新的启示。

对于商业流通领域的零售企业而言，“效率就是生产力，就是核心竞争力”，面临细分领域的消费需求，需要较强的系统化能力把握新需求趋势，抓住细分领域的市场；也需要更高的管理能力和灵活的后端供应链系统，高效拓宽市场。

新零售的未来发展趋势：一是零售行业主要面临的矛盾就是供需双方的矛盾，消费者日益增长的消费升级的需求和网络电商体验性差、实体零售供应链落后之间的失衡。新技术和新模式的变革将有效解决这一问题，而这离不开供需双方对效率的需求：消费者对生活品质的追求愈加强烈，零售商也渴望优化自己的生产效率；二是并购整合加剧，企业间管理与效率差加大。伴随着行业景气度波动及企业战略的变化，开启并购整合、优化管理效率将持续发生。当前阶段终端用户覆盖已经达到高点，行业的竞争格局逐渐清晰，企业的相对竞争优势体现得较为充分，经营优势相对突出的企业可凭借自身能力对同行企业进行深度融合，在市场渗透的同时输出管理经验和标准，从而改善整体的经营效率，以达到企业价值最大化的目的。