对STABILUS公司任职资格管理良好实践的探究

吕瑜　马晓玺

【摘 要】企业的核心竞争力的维持依靠企业内部任职资格体系的稳定、有效的运行。不同企业按照其独特的战略定位、商业模式、业务运行方式、员工所具备的能力与专长，通过长年的日积月累将会形成其他企业无法模仿的独特竞争力优势。其中，任职资格体系运作结果将在后备干部选拔任用中发挥关键作用。

【Abstract】The maintenance of the core competitiveness of an enterprise depends on the stable and effective operation of the internal qualifications system of the enterprises. According to their unique strategic positioning， business mode， business operation mode， and the capabilities and expertise of employees， different enterprises will form a unique competitive advantage that other companies cannot imitate through years of accumulation. Among them， the operation result of the qualifications system will play a key role in the selection and appointment of reserve cadres.

【关键词】任职资格;核心能力;后备干部

【Keywords】qualifications; core competitiveness; reserve cadres

【中图分类号】F272.92                                     【文献标志码】A                                【文章编号】1673-1069（2019）08-0011-02

1 引言

论文按照组织要求对德国STABILUS公司（以下简称“S公司”）总部的人力资源管理方面，特别是在德国工业4.0体系下任职资格管理的方法论和实践进行了研究，梳理出了可行的参考措施。

2 多角度认识任职资格管理

2.1 任职资格管理在企业人力资源管理中的定位

企业的人力资源管理的业务包含了基础与核心这两类业务模块。任职资格管理不但是基础性工作的关键要素，也是保障人力资源管理发挥战略性作用的基石。这些工作紧密围绕着战略、资源规划、职位分析等逐一展开。其中，在职位评估的过程，要完成责任与职级的确认。

人才在市场上是流动的，易变的。如果不重视人才的战略引领和资源保障规划，其发展战略是很难确保有效实施的。从员工匹配度的角度上来看，越是历史较长的企业，从内部提拔和培养的干部员工能够做到文化统一、快速协同，并且能够在艰难的状态下和企业站在一起。

从这个视角出发，结合怡安翰威特的分析报告，必须在企业内部进行周期性盘点，掌握三方面的信息：企业有什么人才、人才的知识与技能的现状和发展趋势、人才的缺项和稀缺人才的紧缺程度。这些信息要和组织战略进行全面匹配，得出以任职资格管理为基础的解决方案。这一方案将覆盖对人员的发现、选择、培养和潜能开发等具体方面。只有这些环节在任职资格管理体系中得到了全面落实，任职资格管理体系才能向企业输送符合企业战略判断，作战需要的人才梯队。

2.2 后备干部选拔

S公司高层与其他公司一样，对管理类岗位的选拔任用非常慎重。对于干部选拔任用过程中，强调以任职资格管理为依托。

首先对于该企业而言，什么样的人或者说什么样的人员特质能夠担任带团队的角色。按照S公司与咨询公司的研究，业绩和领导力是非常重要的两个测评方向，与任职资格的绩效和岗位胜任力模型基本一致，并且高度统一。

其次要回答后备干部培养的总体思路是什么，通过什么样的路线引导有潜质的员工达到企业所需要的基线。以价值观为引导，推动高潜员工理解自我，能力提升，导向作战，易岗易薪。

S公司按照三个部分依次组织后备干部培养的活动。这三部分分别是明课堂授课、在岗锻炼、结业答辩。

①课堂培训：这一部分的设计要符合后备干部培养的总体导向，针对知识、技能、素质，特别是软技能方面进行持续拓展。这些基础的输入与强化，将为后备干部的在岗锻炼提供足够的理论、方法论、实操技巧的支撑。从课程内容上来看，一般包含项目管理、项目集（群）管理、公司核心价值观、财务政策与实践、领导力理论与案例分析、软技能互动、团队赋能的开发。这一环节的安排聚焦帮助后备干部尽快正确把握公司的期望和要求，认清形势，并且做好管理自我，管理他人，管理相关方，促进协作，达成目标的理念与工具。

②在岗锻炼是培养过程中最耗时间，也是最重要的一个环节。这个过程将决定后备干部能否将学习到的知识、领悟到的经验融会贯通，也是考察其领导力，以及在组织环境下强化政治意识，协同解决问题能力的水平。一般持续时间是半年至一年。

第一，强化导师辅导：根据经验，S公司观察到后备干部在培养和实践过程中将会遇见不少心理和情绪方面的问题。因为进入一个新的领域后，原有的优势可能成为劣势，在要求跳出舒适区并不是那么的简单，如果没有一个有威信、有经验的领路人，将有可能让有潜力的后备干部成长的速度无法满足预期。S公司一般都会要求此后备干部的直接主管或者更高岗位的业务领导承担这个工作，导师结合具体反馈进行针对性辅导，相应人员快速达到战略目标的需要。

第二，抓好团队管理能力的提升：后备干部应该能够在带领团队方面有深刻的理解，能够掌握冲突管理、谈判，掌握内部团队文化建立和引导的实战技巧。这类理论与实战紧密融合的培养方式，要求后备干部在考察周期内完成具体情境任务，组织将安排观察员去审视这些任务的完成效果。S公司结合不同管理梯队的需要，专门设计了实践工作包，确保能够按照标准化的方式进行指导，及时纠偏，确保团队管理能力的持续提升。

第三，抓好特殊情况或关键事件的评价：坚持用特别情况（困难、急难险重的情境）和关键事件评价后备干部梯队当中的成员是有益的。S公司采取发布任务包（Extra Package）的方式，由上一级主管结合战略任务，当前薄弱环节下达任务。这种方式不但可以将考核与战略需要结合起来，并且考察这些员工对于承诺事项的坚守程度，增强了全局事业，并且在这个过程中得到了及时的指点，将有助于深入思考，并结合关键事件总结经验。在具体安排上，可以分阶段组织，但是不能少于2个关键事件的考察。

第四，结业答辩是一个标志性事件，在后备干部选拔中非常重要，这不但是对前期培训、演练的总结性检验。这一过程要求管理层充分参与，从多个角度对其掌握岗位知识、技能的考核，也是确认其能够有意识、有能力在后续岗位工作进行有效应用。考虑到结业答辩是一个团队活动，其他后备干部可以观摩这一活动，能够确保后备团队内部每个人都能从别人的答辩分析、实践思考中得到启发，并且为进入下一阶段做好心理建设。这一方法也为更大范围将经验应用于组织其他方面提供了可能。

2.3 干部队伍管理

一旦建立后备干部的资源池，那么就要严格执行审查制度，用严格的指标确保进入资源池的干部处于竞争状态，并且经常性地进行排序状态，保证各级别的资源池中不但有充足的“水”，而且是生机勃勃的活“水”。

按照优先选拔的策略，一般是在已有岗位上业绩突出，具备领导力的人员经过360度评选+人才推荐进入各级资源池。这些人员在资源池还要经过补强培训，岗位项目突击训练，综合考察才能确认走上领导岗位。对于在这一阶段考察过程中发觉没有培养潜力的员工，要进行面谈、心理辅导，重新制定职业生涯规划以及培养计划，确保其能够继续在后续岗位上发挥作用。

干部的一线锻炼要求：凡是没有基层管理经验、没有当过一线工程师的（或者是一线轮岗的），不能提拔為管理干部，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。这其中，同等条件下，要向在外派艰苦地区长期工作的员工倾斜。

因为组织业务的特点，选拔后备干部有一个刚性要求，就是必须要有一线实战的经历，基层管理经验。如果没有在一线从事过基础工作或者完成业务轮岗的，不能进入选拔序列。对于在外派或者战略攻坚项目中的员工要体现倾斜和优先，确保这类在一线作战的优秀员工能够在更重要的岗位上，结合自己的经验、发现的问题，推动组织改进、业务提升。

3 结语

组织发展进程中可能会出现一定程度的“山头主义”，腐败和懈怠、组织臃肿和效率下降、僵化不灵活，不能很好地抓住市场机遇等问题。这些问题如果没有及时解决，特别是干部队伍素质出现了滑坡，堡垒将随时从内部攻破。任职资格管理提供了一个解决上述问题的有效手段，调动企业与个人共同发展，激励优秀个体保持与企业同频共振，持续做到战略领先、价值领先。