试论CFO 的角色定位与能力框架

刘 旭

理查德A．布雷利、斯图尔特C.迈尔斯与弗兰克林·艾伦三位世界知名教授合著的《公司金融》（基础篇、进阶篇）两部书，分十个部分33 章分别阐述了“价值”、“风险”、“资本预算的最佳实践”、“融资决策和市场有效性”、“股利政策和资本结构”、“期权”、“债务融资”、“风险管理”、“财务计划和营运资本管理”以及“并购、公司控制和治理”等内容，但总结下来却发现，这些内容其实可以简单的用一条主线串下来，也就是财务经理主要在做什么、为什么这么做以及应该做些什么。

而财务经理应该做些什么，也许是本书让人最为受益之处。也许由于西方企业发展历程较为深入，金融市场与资本市场更为完善，其书中提及有关财务管理者，更多的采用“财务经理”一词，但纵观全书，其中有关对财务经理的一些能力要求，如果反推到国内，可能更为适合的对象是企业CFO。

按照本书的观点及其涉及的诸多需要“财务经理”熟知并掌握的金融工具，愈发感觉对CFO 的能力框架要求更高、知识储备期望更宽、实践视野预期更广。“文能提笔安天下，武能上马定乾坤”、“上得厅堂，下得厨房”、“提笔染苍穹，挥剑断山河”，诸如此类的话在看书过程中不止一次的闪过。那么，CFO能力框架到底应该如何搭建，如何做到“没钱时能借来银子，有钱时能花好票子”，结合本书的一些启示，略谈一二如下。

一、CFO 的角色定位

CFO 一词的由来，最初是由俄裔美籍管理学家普琳娜提出的。经过一个余世纪的发展与演化，CFO已经成为公司举足轻重作用的高层管理者，是公司中财务管理乃至发展战略方面的最高负责人，在现代公司治理中扮演者不可替代的角色。

东北财经大学会计学院中国内部控制研究中心的王棣华认为，作为现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，CFO 是掌握着企业神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)的灵魂人物，并提出CFO 在企业中扮演的十大角色。其明确提出，一名成功的CFO 需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。正如书中言及，“管理者从经验中学习如何应对日常问题，而最优秀的管理者也能够对变化做出反应。要做到这一点，你需要懂比古老的经验法则更多的东西，必须理解公司和金融市场为什么是这样运行的。也就是说，你需要金融理论。”公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立、以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO 职责范围内的事。

上海国家会计学院曾在《中国CFO 能力框架》中指出，CFO 的主要工作是从公司的管理、战略规划以及资源配置这三方面展开。杜胜利在《CFO 在公司治理中的角色》中提出CFO 与股东之间存在一种间接的委托代理关系，而与董事会存在着一种直接的委托代理关系，CFO 应该负责实施与公司战略相配套的价值管理系统和流程管理策略，其在公司中的角色概括为五个方面：战略计划管理者、公司的价值管理者、流程系统管理者、业绩评价管理者、公司控制管理者。

而《公司金融》一书，对于CFO 的角色定位则更为清晰突出，作者分别从公司经营（实物资产）和金融市场（持有金融资产的投资者）两个角度予以界定，也就是要求CFO 能够“向投资者出售金融资产筹集现金”、“将现金投资于公司业务，购入实物资产”、“公司业务产生现金”、“现金再投资”与“现金返还给投资者”。按照本书的观点，CFO 就是一个“中介”，“既要了解企业的投资和营运，也要了解金融市场”。

事实上，随着世界经济不断发展演进，CFO 角色和职责的变化愈发经常性且更加深入的受到资本市场和制度环境的影响。尽管学术界与实务界尚未对CFO 角色与职责形成一个相对成熟的框架，但却形成一个基本共识，也即在当今环境下，CFO 不仅具有传统的财务功能，并且在风险管理、价值评估、并购、投融资等方面具有战略性的意义，其在企业中扮演着一个贯穿于金融市场和公司决策、战略管理、业绩评价之间的重要角色。

重点结合本书的启示，将CFO 的角色定位分为对内的公司经营角度与对外的股东与金融市场角度展开，简单用下图表示：

其中对于公司经营，也就是本书中提及的实物资产方面，CFO 需要扮演至少五个主要的角色。一是战略规划者。本书中一个重要的论断之一，便是企业财务目标是“股东投入资金的当前市场价值最大化”。而为实现这一财务目标，CFO 只有一条途径可走，也即“增加他们的财富。也就是说增加公司的市场价值和当前的股票价格”。战略规划决定着企业的导向，CFO 在战略制定环节必须坚持公司价值最大化原则。二是投资决策者。本书的五大主题之一，是“聪明的投资决策比聪明的融资决策创造更多的价值”，无疑体现出投资决策的重要性。CFO 必须能够主导甚至是掌控公司投资决策，合理有效的在多个投资项目中作出选择，平衡好收益率与资本机会成本，处理好现金流入的数量与时间的关系。三是风险管理者。本书中提及，CFO“知道（或者很快就学到），现金回报是不能保证的。”“投资可能大获成功，也可能惨遭失败。”企业投资运营风险无处不在，“投资的风险意味着未来盈利是不可预测的”，因此本书旗帜鲜明的指出CFO，“需要识别风险，并确保恰当的管理风险。”四是内部资源整合者。现实世界是一个愈发开放的世界，合作共赢是未来发展的主基调，在企业内部也是如此。CFO 履职尽责，必须“要与生产、市场和其他业务部门的管理者以及工程技术人员合作”，需要整合企业内部各种资源，以完成企业投资决策。五是营运资本管理者。按照本书的观点，CFO除了“关注与长期财务决策，如资本预算和资本结构的选择”，还需要关注“短期或者说流动资产和负债，总称为运营资本。”而对于运营资本的管理，CFO 必须格外关注“存货、应收账款、现金和短期证券”。

对于股东和金融市场，CFO 需要扮演至少三个主要的角色。一是股利分配方案制定者。对于公司盈余是用于投资还是用于分红，需要CFO 作出专业判断，也即CFO 必须“判断现金真的多余？”本书明确指出，在确定股利政策前，CFO 必须充分考虑公司自由现金流、资产负债率以及财务风险等因素。二是代理人。在企业的委托代理关系中，最为关键且重要的委托代理关系来自于股东与管理者，股东是委托人，管理者是股东的代理人。CFO 作为企业高层管理者，其核心目标是最求公司价值最大化，并在良好的公司治理框架下，尽可能少的减少代理成本。三是筹资决策者。尽管部分“财务经理”认为“价值主要来自资产负债表的资产方”，故而“从某些方面将，筹资决策不如投资决策重要”，但关键的问题在于，虽然“与聪明的投资决策相比，融资决策不会增加多少公司价值，但是如果决策失误或者受到负面消息的影响，则会损害公司价值。”因此CFO 必须在融资决策领域，能够充分的识别相关风险并予以有效管理。

二、CFO 的能力框架

股东将资金与资产投入公司，并接受所有权与控制权分离，是为了“公司获得的收益比股东自己能赚到更多的钱”，这是CFO 自身“增加价值”的关键方式。前文对于CFO 角色定位的分析，其核心便是围绕着如何增加企业价值并实现价值最大化。角色定位仅仅是指出CFO 应该主要关注那些工作领域，但如何扮演好相应的角色，则需要进一步构建一套能力框架。围绕这个能力框架，CFO 必须自我加压，不断提升，以持续完善自身的各方面能力，实现与CFO 能力框架的全方位匹配。

首先在战略规划层面，CFO 在战略制定环节需要聚焦公司价值最大化，因此其关键能力之一便是决策判断能力。有一项问卷调查显示，决策判断这项能力有97.61%的受访财务高管选择，足以看出决策判断能力是CFO 几乎达成共识的关键能力要求。普华永道曾经在其“CFO2000”的调查中明确提出，CFO 的关注焦点应该由交易的过程和控制向提供决策支持和参与整体战略制定的方向转变。CFO 应该具备运用理论知识、实践经验与相关信息，对于决策事项进行反复推演并预见相应结果的能力，这对于帮助公司做出更利于价值最大化的决策非常关键。

第二在投资决策环节，CFO 必须对投资项目的现金流分析具有深厚的知识储备。CFO 需要基于具体的投资项目，有效计算并“判断现金流预测是否可信”，尽管“预测是困难的，特别是关于未来的预测”，并紧紧围绕公司金融的核心概念——“现值”，密切关注投资项目的“现金流入回报”以及“现金流入的时间”，科学合理的作出相应的投资决策。对于现金流的充分认知，是CFO 必须具备的基础性、专业性能力。

第三在风险管理领域，“经营企业本来就有风险。财务经理需要识别风险，并确保恰当的管理风险”，这是本书开宗明义提出的CFO 能力要求之一。公司风险是多方面的，如果聚焦到CFO 相应的职责领域，则是要求必须具备有效衡量风险与收益关系的能力。CFO 需要以资产组合为背景，深入并灵活运用资本资产定价模型等金融工具，尽力增加资产组合的预期收益率，降低收益率的标准差，以更为清晰的判断某个项目的风险与平均风险之间的关系，最终科学合理的确定最为有效的资产组合。

第四在内部资源整合方面，组织协调能力和沟通能力毫无疑问是公司CFO 必须具备的。一项问卷调查显示，组织协调能力和沟通能力作为CFO 的核心能力认知，分别有96.44%和94.59%的受访者予以充分认可。曾被评为“亚洲最佳CFO”的亚信公司CFO韩颖曾经指出，“融资、管理和沟通是一个CFO 最重要的工作”，CFO 应该具备杰出的组织协调能力和沟通能力，能够清楚地向CEO 和下层员工表达自己的想法，并且与投资者、财政部门、董事会、银行、律师等进行顺畅的沟通，还要协调好各部门的专业人士，组织协调他们来有效地完成理财目标和企业战略。

第五在营运资本管理方面，相比于战略计划、投资决策等长期管理视域，CFO 还必须具备关注短期运营资本的能力，也即流动性管理能力。一个基本常识，便是流动资产比长期资产更容易转化为现金，因此持有大量流动资产的公司享有更高的流动性。从现实实务界看，“不管动机如何，保持流动性现在似乎比过去更重要”。按照本书的观点，CFO 必须格外关注“存货、应收账款、现金和短期证券”等四种主要的流动资产，合理的平衡好流动性、收益率以及相应风险之间的关系。

第六在股利分配领域，由于“金融市场明显存在股利政策多元化的空间”，且税收与股利政策密切相关，因此CFO 必须能够清晰的判断公司的生命周期，有效的结合税收政策，去筹划并选择更为合理的股利分配方式，也即“公司应该分配多少现金给股东？”以及“应该以现金股利还是回购股票的方式分配现金？”当然，本书另外一个观点是股利政策与公司治理也密切相关。而实现上述的关键，便在于CFO 需要具备强大的税收筹划能力与企业管理理论储备，这种管理理论，至少包括对于企业产业链与生命周期的认知，以及相关公司治理方面的理解。

第七在代理环节，CFO 必须清楚的认识自身在公司中所处的角色，其是一个企业管理者，同时也是股东的代理人。为了更好的履行代理人职责，CFO必须具有绩效管理能力与政策制定能力，灵活充分的运用公司治理体系，即着眼于长期的公司价值管理，又聚焦于短期的业绩考核，精心设计相应有效的激励政策，尽可能减少代理成本。

最后在融资领域，上海国家会计学院曾经进行过《中国CFO 能力框架》的调查，结果显示，在受访的153 名企业CFO 中，93.01%的CFO 表示融资与资金调度能力非常关键。由于“债权人和股东具有不同的现金流权和不同的控制权”，CFO 必须有效的连接公司与金融机构，以资本成本为核心，构建合理的企业资本结构，即保证充足的长期资金来源，又满足短期的资金需要。

除上述与CFO 角色定位相互匹配的能力之外，为确保CFO 能够更好的履行职责，其还需要具有相关的应变能力、创新能力和学习能力。

面对日益复杂多变的经营环境，CFO 必须具有一定的应变能力来应对计划外情况的产生。“唯一不变的事实，便是变化”，面对超出预期的突发事件，CFO 必须能够沉着应对，基于新形势与新情况，结合原本的一系列基础信息，短时间内做出正确选择与决策。

创新是企业动力与生命力之源，创新性也是《财富》杂志提出的超级CFO 的五个属性之一。对于CFO 来说，要不断结合外部形势与企业实际，持续创新财务管理技术，健全企业财务管理体系，更快更准确地帮助CEO 做出决策。

学习能力不仅仅是CFO，事实上对于任何岗位与人员而言，均是十分重要的。实践不断创新，知识快速更新，在企业中扮演如此众多且重要角色的CFO，也必须保持持续学习的态度，具备汲取新知识并灵活运用的学习能力。

总结上述分析来看，CFO 的能力框架大致可以分为六个方面，一个是决策判断能力，这是与企业发展战略密切相关的能力要求；二是专业技术能力，具体又可以细分为投资决策能力、融资决策能力、营运资本管理能力以及税收筹划能力，每一项能力还可以细分为若干专业领域与知识要求；三是管理知识储备，包括但不限于对于战略管理、委托代理理论、公司治理、价值链管理、企业生命周期、公司运营等方面的管理知识掌握；四是风险管理能力，尽管风险管理与专业技术能力息息相关，但由于风险管理尤其重要，因此需要单列，且对于企业风险的识别与管理，也未必局限于专业技术领域；五是沟通协调能力，具体就是组织协调能力与沟通能力，这是CFO情商如何的典型体现，也是决定其专业技术能力能否有效发挥的关键；六是其他能力，即应变能力、创新能力与学习能力等，具体可参见下图：