榆家梁煤矿：“三自赋能、六措八法”加强班组建设

☐文、图／神东煤炭集团榆家梁煤矿 冯晓斌 王生彪

榆家梁煤矿地处陕西省神木市店塔镇，是国家能源集团神东煤炭公司骨干矿井之一。矿井坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，立足自身实际，紧紧围绕安全生产工作中心，扎实推进班组建设工作，不断强化班组建设的创新力、执行力和聚合力，推动矿井整体工作不断提升。近年来，榆家梁煤矿秉承神东煤炭公司 “一主多元”的企业文化建设思路，全面强化班组建设，特别是班组文化创新，给矿井稳定发展提供了强大内生动力。

2008年以来，榆家梁煤矿在班组建设工作方面进行了系列探索和实践，针对班组建设抓什么、怎么抓、为何抓，先后经历了经验管理、制度管理、文化管理三个阶段，最终确定了“3+1”即“经验、制度、文化+自主”管理的班组建设工作思路，形成了独具榆家梁特色的“三自赋能、六措八法”班组建设模式。

“赋能”班组，激发活力

榆家梁煤矿的“赋能”班组，以“区队自治、班组自主、员工自律”三自理念为指导，以分级赋能为手段，聚合目标牵动、平台推动、激励促动、创新驱动、标杆带动五大动能，采取“矿井搭台、基层唱戏”的方式，让矿井“智”起来，让区队“强”起来，让班组“活”起来，激发班组的活力，自我超越，良性竞争，发挥优秀班组的群体效应。

“赋能”班组融汇了赋能理念、双驱管理理论、巅峰体验理论与企业文化“三导理论”，“三自”理念先行，在分层赋能、内外激励、行为设计、文化践行等方面进行顶层设计，通过管理的变革、平台的搭建、激励的完善、标杆的引领，强化员工的认知、认同，最终实现班组自主管理、员工自觉行动。

“赋能”班组具有四个特点。一是变革管理，从自上而下到基层自主。改变了传统班组建设矿井热、区队温、班组冷的困境，最大程度调动基层的积极性。二是尊重规律，从强制要求到主动执行。通过一套“组合拳”，决策过程寻求基层共识，实施过程采用“指定+自愿”结合的方式，对过程进行跟踪、指导，确保有好的结果。三是固化经验，从局部探索到全面开花。经过了散点化到系统化的转变，鼓励区队结合实际，将文化融入管理，探寻自己的特色管理之路。四是目标激励，从领导操心到人人用心。提出三个“有益于”，将有益于安全绩效提升、有益于班组管理提升、有益于员工素质提升作为班组建设工作开展的标准，班组成为创新的主力军。

区队赋能有“六措”

组织管理体验课

榆家梁煤矿针对发挥区队作用采取六项措施，为区队赋能，通过“三长”负责制、AB C评价体系、交流分享平台、班组主题活动、活力激发工程、“一队一品”文化实践等措施，外部推动与内部激发双管齐下，促进区队班组建设的有序开展。

赋组织之能的“三长”负责制。榆家梁煤矿在班组建设中实施“一把手”工程，推行“三长负责制”，矿、科室（区队）班组均实行一把手负责制，以到位的思想认识和强有力的组织领导，为各项工作的落地提供前提保证。横向形成机关、区队、班组全覆盖，人人参与，纵向形成矿长、科（队）长和班组长三级主要负责人负责的管理组织。班组长参加大讲堂讲课，区队长参加各类会议，对标学习和汇报工作，矿长安排部署班组建设工作。

赋执行之能的ABC评价体系。榆家梁煤矿成立班组建设组织机构，梳理工作业务，规划管理层、协调层、落实层和执行层四级管理职责，设立学习型、安全型、节约型、和谐型和创新型五个管理模块，按三个层面划分为五个纵队管理团队，分别制定五型矿井、五型区队和五型班组三个层面的考核办法与标准，形成“三横五纵”的五型建设体系，分别在区队、班组和员工三个层面实施班组建设“三级”考核模式。在“三级”考核各个层面平行开展班组建设“五型”考核。按考核结果实施“AB C”排名奖罚，A级奖励，C级处罚。

赋学习之能的交流分享平台。榆家梁煤矿打造区队长、班组长经验交流分享平台，通过经验展示、交流互动，使分享者和参与者共同获益，实现信息传递、能力提升、形成共识、成就自我等多重价值。每月在区队组织开展班组建设现场会，主办区队展示班组建设亮点经验，其他区队进行学习点评。每季度开展班组建设案例推广会，开展班组建设专题讲座，针对成功的管理案例或班组工作法，介绍经验、推广方法。年度组织开展班组建设经验交流会，交流展示各区队班组建设典型做法，促进经验分享与交流，推动班组建设工作自主提升。

赋管理之能的班组主题活动。榆家梁煤矿通过合理授权，把活动策划权、主办权交给区队，激发区队的主观能动性。矿里将班组建设活动进行统一规划，明确主题，下发给各区队。区队每月根据主题，结合自身实际，自主策划组织活动。活动的形式包括技术比武、知识竞赛、班组大讲堂、员工评比、技术交流、经验展示等。活动举办完后，矿级层面根据各区队开展情况进行评比，获得第一名的区队给予奖励。矿井统一策划“我的班组好员工、人人有绝招”“学榜样、当标兵、争标杆”“安全生产、看菜谱点单”等主题活动，各区队围绕主题结合实际创新思路，开展丰富多彩、特色鲜明的班组主题活动。各类活动的组织开展，对员工素质提升，增强团队战斗力起到了积极推动作用，同时也提高了区队举办活动的积极性与质量，更好地激发了员工参与班组建设活动的热情。

赋心力之能的活力激发工程。榆家梁煤矿通过设计仪式感强、参与广泛、形式多样的活力激发工程，成就区队、班组与员工的梦想，激发员工“不待扬鞭自奋蹄”。榆家梁煤矿以提升员工体验、激发内心能量为追求，通过设计一系列形式新颖的活动，以挑战性、趣味性吸引员工积极参与，以成就感、获得感提升员工向心力。矿井将安全、学习、成长、梦想作为主题，创新开展“安全梦想账单”活动，以区队为单位推荐闯关者进行安全知识闯关晋级PK，胜者获得梦想报账资格，在员工中产生强烈反响，增强了员工对家人的责任感。而活动中团队协作环节，也是对班组人员团结协作意识、默契程度的大考验，过程中集中强化了班组协作意识，增强了凝聚力。

赋文化之能的“一队一品”文化实践。榆家梁煤矿以树立团队精神为核心，以加强班组建设为重点，以打造标杆区队、卓越班组为目标，将神东创领文化的价值理念渗透到管理中，做到价值同心、目标同向、业务同轨，激发员工的内生动力，把区队打造成坚强有力的大团队，把班组打造成充满活力的生命体。推进 “一队一品”建设，文化图腾的提炼、文化实践的深化和文化品牌的打造，使每个区队形成特有的品牌文化，使每个班组形成具有自身特色的班组文化，使文化建设与业务发展互融共进，使高效执行变成员工的行为习惯。如综采二队利用蚂蚁团结协作、分工明确的特点形成“蚁族文化”，运转队根据各班组工作特点，选取相应特点的动物为图腾形成“图腾文化”。

班组赋能讲“八法”

班组是矿井最基础的单元，是班组建设实践创新的主体。员工是班组建设的参与者，也是班组建设的受益者。榆家梁煤矿通过抓班长、抓团队、抓标杆、抓方法，为班组赋能，激活班组细胞，强健企业肌体；通过激发员工进取心、责任心、自尊心、自信心，为员工赋能，形成人人担责、人人参与、人人管理、人人成长的文化，为班组良性发展注入清泉活水。

抓班长——培育精英领头人。榆家梁煤矿把班组长成长作为班组建设的基石，在选拔、培养、任用和评价方面形成了一套行之有效的完整体系。通过公推直选，公开竞聘，将有能力、有思想，德才兼备的优秀人才选任到班组长岗位；建立班组长阶梯培养计划，按照基础、提升和超越三个等级，进行分级分类培训培养；成立班组长协会，常态化组织班组长素质演讲比赛活动，评选表彰明星班组和十佳班组长，在工作过程中用好班组长，管好班组长，促使其成长，成才。

抓团队——锻造人人主动的团队。榆家梁煤矿始终注重团队氛围的营造，矿井建设班组警示教育室，由班组长组织“五大员”（安全员、学习员、节约员、和谐员、创新员）开展“五讲十问”安全警示教育，安全员讲危害，要居安思危。学习员讲标准，要学懂弄通。节约员讲损失，要权衡利弊。和谐员讲责任，要顾家担责。创新员讲改进，要举一反三。当事人按扪心自问、有疑必问、面壁责问三步进行自我反思。最后，当事人带头，全体人员进行宣誓、承诺，班组长对活动进行总结，全体成员观看事故案例警示牌板，当事人事后写心得体会和承诺书。此外，还开设班组管理体验课，启发管理思路。以闯关的形式，让参与管理体验的员工抽选管理难题，现场解决，现场打分点评，并通过抓管理者与被管理者的矛盾焦点，提炼典型案例，以换位体验、客观剖析、达成共识为重点而设计活动，通过换位思考、换位讨论，让被管理者提高站位、分析问题、寻找对策，让管理者经受“拷问”、直面质疑、反思提升。管理体验的过程，既是换位思考的过程，也是相互了解的过程，更是经验交流、互相学习的过程，促使其更好地理解团队，融入团队和管理团队。

班组建设展室

抓标杆——标杆班组创建。榆家梁煤矿通过内部标杆管理，树立先进榜样，分析其领先指标，研究背后的成功要素，组织其他班组向其对标学习，同时对照发现并解决自身存在问题，最终赶上和超越标杆，形成一个持续渐进的学习、变革和创新的自我提升过程。矿井树立具有特色的标杆班组，发挥典型引领的作用，逐步推进工作全面提升。选树机运二队生产四班为党员先锋班，综采二队检修班为模范蚂蚁班，综采一队检修班为煤海红旗班，机电队生产一班为青年学生班，通风队瓦检班为掌上数字班，运转队检修二队为精准运维班。以点带面，带动整体发展。

抓方法——创新班组管理法。榆家梁煤矿鼓励各班组在实践中探索、积累管理经验，再对其中的精髓进行总结提炼，形成具体的方法，最后应用到工作中去，指导实际工作，每年评选，择优奖励。据了解，榆家梁煤矿班组管理方法的类型，涵盖党建、安全、管理、创新等方方面面。有以数字命名的，有以核心经验特点命名的，也有以工作法首创者名字命名的等。如运转队检修二班“九宫格”差别化搭配管理法，根据员工文化程度、工作能力、技能等划分为九宫格，更好地搭配组合，提升工作效率。综采二队检修班蚂蚁币管理法，根据员工学历、职称、技能等级和工龄情况以及日常工作表现，建立积分机制，积分可消费兑换，有效提高了员工工作积极性和工作热情。

激活进取心——素质提升。榆家梁煤矿针对全员的能力素质提升，单位层面，设立专业科室，制订计划，并进行全员学习考试，对员工能力素质进行系统提升；个人层面，通过建立平台、开展活动、营造氛围，促进员工学习提升，促使其不断超越自我。利用班中不生产或检修空余时间，由技术骨干或“老工人”组织员工进行岗位实操培训。通过“传帮带”互学、“套餐式”讲学、“过关式”教学等途径和开展岗位练兵、技术比武、技能竞赛等活动，营造比学习、比技术氛围，让班组员工得到培训和锻炼。每月组织全员学习考试，开展网上在线答题，并可在考试前进行答题练习，促进员工自我学习、自我成长。

激活责任心——岗位监督。榆家梁煤矿借助岗位监督，激活员工责任心，建立全员安全“找茬”机制，以减少岗位安全隐患为目标，按“大家来找茬”游戏和“批评与自我批评”党内民主生活会思路，实现全员抓安全管理。通过建立“找茬”平台，开展全面“找茬”，评选“找茬”达人等方式，开展岗位与岗位、班组与班组的安全“找茬”活动，对照标准找隐患、对照标杆找不足，所有问题在微信群发布，并跟踪落实。发动全员，消除安全隐患。充分调动广大员工参与安全管理，实现全员监督，促使员工进行自我监督，自我管理，从被检查到自我检查，从被动整改到主动整改，实现了员工自控自律，为安全生产筑起一道坚固的屏障。

激活自尊心——积分管理。榆家梁煤矿借助积分来衡量单位或个人的价值，反映和考核其综合表现，并将相关福利、奖励与积分挂钩，从而达到充分激励、调动积极性的作用。建立员工自驱动素质增值体系，评估员工“身价”，用数值科学合理的衡量员工能力素质。设置增、减分机制，每月动态累计，将分值对应星级贴在员工安全帽上，员工优秀程度一目了然。同时开发应用员工积分系统，实现员工积分自动排名，在手机上展示，增强了员工比学赶超的意识。推进积分消费兑换管理。员工积分超过50分以上的积分将可以进行消费兑换，兑换工具、奖品等，提高员工积极性。扩展积分增值体系应用。基于积分增值体系相对客观，在薪资分配、岗位竞聘、评优评先方面提供参考依据，激励员工自我进步，强化自我管控。

激活自信心——平台展示。榆家梁煤矿努力提升员工的自信心和能力，提供员工展示自我思想、能力、才艺的平台，给每个人展示才能的机会。矿井充分鼓励和支持员工拍摄班组故事。员工自愿组队，围绕党建、生产、班组、安全等相关主题，通力协作，自编、自导、自演，形成独立完整的微电影作品。让员工当主角，增强存在感和价值认同感，增强员工的自信。充分发挥员工价值，组织员工将工作经验、技巧拍摄成为小视频，上传网络学习，组织员工讲解经验技巧、管理方法、创新成果和规范操作等知识，促进经验分享。

四大成效，作用明显

榆家梁煤矿班组建设模式，是由优秀的班组先行先试开始，形成初步经验后，由矿井进行提炼总结，试点推广、全面推进，既发挥了标杆的作用，又打造了一大批活力团队，最终形成了具有榆家梁煤矿特色的班组建设模式，榆家梁煤矿通过建设独具特色的企业文化和具有典型代表的班组，作用明显。

增强了员工队伍凝聚力。榆家梁煤矿员工来自不同地域，地域背景不同，思想形态多元化，且年轻员工所占比重大，思想较为开放。班组要齐心协力，团结合作，步调一致，就必须靠文化来统领思想。榆家梁煤矿通过树立正确的文化理念、推进员工思想教育、组织技术比武和开展班组活动等，统一了员工的思想，树立了正确的价值观和价值理念，增强了班组的凝聚力和向心力。

激发了各层级的工作主动性。上下同欲者胜，一个组织的活力调动，既需要上层高屋建瓴的规划设计，又需要基层在主动实践中找到适合自己的载体路径。“六措八法”管理模式的成功关键，在于榆家梁煤矿找到了适合自己的班组建设模式，从矿井层面进行了系统设计，有序推进的同时，充分赋予了基层自主实践的空间，实现了单位上下的目标一致、思路统一、资源共享、协同共进，促进了管理能力的提高、管理效率的提高和管理成本的降低。通过“三级赋能”，将管理压力传递到基层，分解到集体和岗位，形成了金字塔式的管理格局，实现了从“要我工作”到“我要工作”的转变，各级管理人员的安全压力得到有效缓解，班组和员工执行力和工作效率的显著提升，为矿井各项工作的高效率、高质量完成提供了保障。

打造了有影响力的班组建设名片。榆家梁煤矿安全生产任务重，传导给班组和员工的压力大，贯彻企业文化，加强班组建设，有助于增强班组的创新力、凝聚力、战斗力，提振士气，提高员工工作积极性，提升基层管理能力和文化软实力。通过多年的探索与发展，榆家梁煤矿的班组建设工作成为神东煤炭集团和国家能源集团的标杆，班组建设工作成为矿井对外展示的一张文化名片，先后有新华社、工人日报等多家媒体专题报道榆家梁煤矿班组建设工作，近些年有100余批次内外单位组织的3000多人次到矿对标学习班组建设工作，大大提升了矿井影响力。

榆家梁煤矿区队设置的荣誉

培育了大批优秀基层管理干部。人是管理要素的核心和主体，成就员工价值是企业特别是国企的最终目的之一；而人的全面发展，反过来也会为企业的安全发展奠定坚实基础。榆家梁煤矿将“双提升”作为班组建设的出发点，通过一系列帮助员工、班组长成长的平台制度设计，营造了“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围，促使员工自主学习，自我提升，自我管理，打造良性自驱动发展环境，有效提升了员工素质素养，提高了员工的工作责任心和工作积极性，最终促进企业的安全发展、良性运转。榆家梁煤矿通过在多方面多层面着手，为班组自主管理搭建平台，提供支持，通过培养和引导，基层区队、班组、员工自主工作意识明显增强，先后打造出多个优秀区队和班组，涌现出一批卓越班组，有五位班组长被评为全国优秀班组长。