对标管理在煤矿区队建设中的实践与应用

刘贵喜 郭吾然 张月林

贤思齐，见不贤自省也。其实，煤炭企业的区队也应是这样。见贤思齐，既要以优秀区队、班组为标杆，找差距、定措施、求改进；见不贤自省也，又要对照事故单位发生事故的成因进行剖析，引以为鉴，只有减少和杜绝事故，才能实现区队生产管理、安全管理和文化建设的同步提高。煤炭企业属于资源采掘业，由于地质条件的复杂性，生产管理、现场管理的难度也增加了对标管理的可比性和针对性。就一些煤炭企业的对标工作来看，有的只注重企业产量进尺的对标，而忽视了区队管理上的整体对标；有的只注重学习优秀企业指标，而忽视了从重大生产事故中去对标前车之鉴；有的只注重了区队主要指标的赶标，而忽略了区队小项指标的对标；有的只注重了数字化比对，而忽视了生产过程的动态化，缺少因时因地制宜的对标方法。该文把煤炭企业对标的立足点放在区队建设上，通过全员、全过程、全方位的对标形式，把标准、标杆意识纳入区队建设和管理之中，增强了生产现场对标管理的可控性，提高了企业的“消差管理”及时性和有效性，所以说，煤炭企业的对标管理工作的重点是区队，只有区队管理水平的不断提升，企业管理才能不断的获得支持改进和竞争优势，这对煤炭企业实现效益最大化具有现实意义。

建立完善“一个制度”

为加强对标工作组织和落实，建立完善区队对标例会制度。通过建立考核、通报、协调机制，加强对标工作组织、协调、落实，明确分工，理顺流程，相互配合，形成合力；通过建立完善“日考核、旬分析、月总结”的对标工作机制，定期组织召开区务对标管理小组办公会，统筹安排好对标工作阶段性任务，按照“工作有目标、考核有标准、过程有监控、结果有奖惩”的原则，把对标工作纳入内部绩效考核，形成对标工作目标考核机制，定期公布对标工作考核结果，对在对标工作中表现优秀的班组和个人进行表彰。同时，为提高对标工作的全面性，强化区队的“负对标”对标，通过会议、板报、网络等平台及时发布一些事故单位的安全事故信息和事故分析信息，使区队及时了解和借鉴其他事故的发生成因，提前建立和规避风险的机制，减少隐患的产生，杜绝事故的发生，保证了生产高效的安全持续。

注重强化“两个建设”

一是加强区队对标管理员队伍建设。对标管理员是区队、班组有效落实对标管理的主要执行者，也是区队领导掌握区队对标情况和生产情况的重要参谋。通顺公司建立了对标管理网络，把对标管理员建在了区队上，要求区队对标管理员在完善区队对标管理的基础上，既要掌握区队的生产情况、安全情况和成本情况，又要会根据班组生产、质量、材料消耗等数据能分析，保证各种对标信息提供的及时性，为区队及时采取针对性措施提供重要的依据。这样以来，对标管理员的作用在区队建设上，发挥了重要作用。同时注重加强对标管理员之间的学习交流，就等于加强了区队之间的交流，不会牵涉区队太大的管理精力，让对标管理员用“带着问题走出去，领着办法走回来”的方法寻找本区队的工作差距，每次培训、交流后，再到区队管理会议上进行学习和剖析，让区队通过对标，深入查找管理上的短板、制度上漏洞、流程上缺陷，及时补漏消差，规范区队对标标准和员工的工作标准，促进各项工作的持续提升，进而提升企业的综合能力。因此，只有建立一支业务熟练、工作高效、相对稳定的对标管理员队伍，才能保证区队在对标管理上，不应付、不走样，提高对标工作的效能。

二是要注重把绩效考核、精细化管理、预算管理、质量管理等项管理纳入对标建设。区队需要完整的管理体系，如果单独依靠对标来管理，提升管理水平就会成空谈。将区队各项管理的工作内容与标准、标杆相结合、相对接，使各项工作、各项管理都有指标值和标杆值，使区队管理融合了“干标准”的工作理念与对标理念，让区队在生产实践、管理实践中，不断强化学习先进的管理标准，使生产建设、安全管理、材料控制在高标准的平台上有效运行。

着力坚持“三个理念”

第一，树立只有“更好”的理念。区队管理没有固定的模式，也没有绝对的“最好”，注重强化区队“今天比昨天要好，明天比今天更好”的对标意识，使区队克服了僵化思想，不断追求卓越，力求超越。

第二，树立指标“量化”的理念。把区队所有可比或看似不可比的内容，如质量标准化建设、安全建设、班组建设等定性指标用数字把考核标准量化出来，形成数字化管理，使复杂的管理系统简洁、明了、直观，可比性强，增强了区队对标工作可操作性。

第三，树立“持续赶标”的理念。在区队标杆管理中，建立了区队单项工作PK榜，通过确立新的目标，激发新的动力，使区队不断刷新记录，区队的生产、管理从一个水平跃到另一个高水平，实现循序渐进，不断提高。通过积极推进“对照行业区队中管理理念最新，经济效益最好”的区队的管理方法，帮助区队找出自己的差距和存在的问题，然后进行认真细致，全面深入地分析，根据生产地区的实际情况，制定出切实可行的解决方案，不断总结出一套简便易行的运行机制，解决区队提高管理水平的目标和动力问题，实现区队的管理水平提升，管理效能的“更好”。

切实做到“四个到位”

第一要对标管理认识到位。只有认识清，才能方向明，干劲足。要在区队树立了“管理最优化”的基本思想，使之随时随地成为区队实现最佳效果的保证。区队树立了这一思想，才能不断通过规范且连续的比较分析，帮助区队寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，达到安全高效的目的。同时，通过组织学习使区队充分认识到对标管理工作在生产过程中的阶段性、长期性、独特性和系统性，把握对标工作“比学赶超”并持续改进的特性，建立和完善了只有起点没有终点管理机制。

第二要企业目标结合到位。煤矿的阶段性战略目标，一方面需要依靠各个区队共同配合和积极工作，另一方面需要通过区队具体作业去实施。区队对标工作只有与企业的年度战略和远景目标相结合，对标工作才不会偏离方向。要注重提高区队的对标管理要与企业战略发展相结合的全局意识，让每个区队明白，区队对标涉及到的生产任务、安全管理、流程管理和文化建设等各个方面，都是企业战略实现的践行内容，这既需要区队全员参与，更需要全过程控制，循序渐进，才能保证企业战略的实现。

第三要目标责任落实到位。区队不管是与先进企业的区队标准进行对比，还是与自身纵向对标，都是要找出区队的管理上差距。对症下药，制订方案措施。这些方案措施，都需要落实到人、明确到人，才能保证这些改进目标不落空。在区队建立三级责任体系，个人保证班组、班组保证区队，每项工作都明确了专人负责，人人都有责任，形成自下而上、自上而下的责任机制，才能保证对标目标的实现。

第四要全员参与到位。区队对标管理是区队管理的主题，既服务于公司战略，更是一个全员参与的过程，它贯穿于区队生产活动中，是需要一个持续不断的改进过程。在执行的过程中，涉及到每一个员工的责任和利益，需要每一个员工的理解认同和积极参与，才能顺利推进。员工是对标管理终端实践者，所以，要通过会议、网络、电视、板报、标语等传媒阵地，营造对标管理的浓厚氛围，让每一个员工认识到开展对标管理的重要意义，认识到实施对标管理的重要性，理解和认同提升区队管理的必要性，从而增强对标工作的主动性，立足岗位积极实施和深入推进对标管理。

认真落实“五个步骤”

一是选定标杆。在区队对标管理上，要求区队目标选择要着眼于“高”，瞄准集团公司优秀企业的区队指标水平进行对标；又要立足于“实”，从区队规模、技术实力、生产现状等实际情况出发，通过区队符合实际的正确评估，选定经过努力可以实现的目标对标标值。这样以来，各区队通过“一高一实”的对标，形成了干有积极性、追有目标值的对标指标。

二是分析差距。区队通过比照标杆，借鉴标杆企业区队的先进管理方法、措施、手段和实践经验，结合自身情况进行分析、研究、对比，全面查找自身差距，剖析根源，分类确立对标赶超的关键参数，再进行划小和细分，制定出最小化的对标指标及目标值，是对标管理更贴近员工、更贴近岗位，增强了对标的可操作性和可控制能力。

三是制定方案。区队在选准标杆、分析差距的基础上，制定出切实可行的提升赶超的对标工作实施方案，包括对标工作思路、对标工作目标（阶段性目标及长期目标）、差距分析、工作步骤、阶段任务、工作措施和推进表、考核表、统计表等，通顺公司通过组织协调、督导机制等制度，使区队的对标的重点、采取的措施、达到的目标等更加明确、具体、切实可行。

四是对标实践。区队将对标指标层层分解，落实到区队的每一个班组、每一名员工，按照先易后难、以点带面、逐项推进的原则，分阶段、分层次、分步骤组织实施，做到人人了解对标、人人支持对标、人人参与对标。

五是总结提高。及时组织区队开展对标行动的指标和成效进行总结评估，通过总结和交流，分区队对指标改进措施、方案的科学性和有效性进行论证和分析，找出区队在对标管理上差距和不足，调整对标标杆，不断优化对标指标，进而使区队形成一个持续改进的动态系统，确保对标的实效性和导向性。

总之，对标管理是区队管理的重要组成部分，也是企业对标工作的关键。只有提高区队对标管理的针对性和可操作性，才能不断加强和完善区队的对标管理建设，才能从基础上缩小与标杆单位的差距，不断提升企业管理水平。所以说，企业能否成功借鉴、引进标杆单位先进的管理方法，实现由“粗放型管理”向“科学管理、精细管理”的转变，都需要靠区队通过对标管理来实现，都需要靠区队在对标管理的实践中进行重点完善和改进，都需要区队对标管理的及时总结、及时分析、及时调整、持续改进来提高。抓好区队对标管理是促进煤炭企业实现管理目标不断向最优方向发展的根本途径。

（作者单位：冀中能源峰峰集团通顺矿业公司）