数字化转型助力营销公司管理水平提升

摘要：海油富岛（上海）化学有限公司（以下简称“营销公司”）作为中海石油化学股份有限公司（以下简称“化学公司”）营销改革的先遣部队，经历了2017年双平台运行的过渡期后，在2018年正式投入营销实体化运营，建立了以北京营销公司总部为统筹指挥中心，以各分公司为分销主体的营销总分一体化结构。在营销公司总分结构建立、业务流程重组、组织架构变革的过程中，移动互联网、云计算、大数据等数字化解决方案作为创新手段，为营销改革注入了一股新鲜的活力，带来了营销公司管理水平和效率的显著提升。本文通过对营销公司数字化转型方案建设和实施过程的论述，旨在为其他营销型、贸易型企业的信息化建设和数字化转型方面提供经验与借鉴。

关键词：管理提升;营销管理;数字化转型;信息化建设

中图分类号：F274  文献识别码：A  文章编号：

2096-3157（2019）29-0061-02

一、背景和动机

近年来，随着化肥、化工行业市场竞争的不断加剧，化学公司的外部生存环境日益严峻，改革创新成为化学公司的迫切需求与内在动力。为应对市场变化，增强核心竞争力，化学公司决心实施转型升级战略，以营销改革为抓手，将产业链从上游向下游延伸。2018年营销公司正式迈出营销实体化运行坚实的第一步，建立了营销总分一体化结构，并在下半年顺利实现四家生产单位预算范围内的销售业务全部划转进入营销公司。

营销系统管理模式和业务模式的创新，构建规范化、标准化、精细化的管理体系，既要兼顾转型期的现状，又要保证营销公司的长期可持续健康发展，是一项迫在眉睫而又难度重重的任务，具体面临着以下问题：

1各分公司由生产单位原销售部门重组而来，不可避免带有原生产单位业务组织的特点，造成分公司之间的业务管理流程、管理标准不统一。即便是同一种产品在计划编制、合同签订、订单执行、结算模式方面均有较大的差异，给营销公司的统筹规范管理带来诸多困难。

2与营销改革的进程相比，信息化手段和工具的使用明显不足。营销系统的数据统计与分析还停留在手工制表阶段，数据的分享与报送明显滞后，数据应用不成体系，勾连关系难以建立，报表形式固化，缺乏数据应用的灵活性，难以为管理者的决策提供及时有效的依据和参考。

3营销公司总分结构要求总部按照产品线进行业务管控，而分公司多采取区域性的综合业务模式，造成信息传递路径复杂。在业务执行和操作层面形成多头管理，增加沟通和管理成本，管理效率和业务执行效率难以提升。

4营销公司的销售业务由多条产品线构成，各条产品线的业务执行与操作差异性较大。具体来讲有以产定销、以销定产和按单核算三种业务模式，三种业务模式的管理均带有鲜明的特点，兼容性差，营销公司和分公司难以合理科学配置资源进行管理。

5营销公司的分销渠道体系结构复杂，贸易、代理、经销、购销、直销、直供等多种渠道并存。分公司业务人员对市场布局和渠道建设缺乏大局观和系统性，对客户分销工作的支持力度不够。业务人员对客户的管理普遍存在感性有余、理性不足的问题，对客情关系的维护管理手段单一、办法不多、力度不够，造成客户的体验度差，满意度不高。

6在产能过剩的市场环境下，化肥产品的销售难度日益增大。业务人员长期出差在外，市场化的活动较为活跃，但业务人员的出差和市场活动难以进行量化与评估，投入与产出无法进行关联，同时营销公司的管理者也无法及时掌握市场动态和业务人员的工作状态，形成业务管理的黑箱。

7分公司的业务管理自成体系，甚至分公司下属大区之间也缺乏互动与沟通，信息来源彼此独立，信息难以互换共享。

8营销公司总分结构的建立和多重业务模式的存在给财务工作也带来巨大的挑战，财务单据流转慢、形式多样化、结算模式多样化（预收、联储、买断等）、结算流程不统一、结算流程环节多等问题给财务管理带来诸多的困扰。

二、数字化解决方案设计

为了切实支撑化学公司营销改革的有效落地，统一、规范核心业务流程，强化内部全业务链和数据的集成，提高营销公司整体运营效率和管理水平，计划实施SAP系统与经营管理一体化平台系统的数字化解决方案来解决上述业务痛点。

1SAP系统作为稳定后台。以SAP系统的财务管理（FICO）、物资管理（MM）、销售管理（SD）三個模块以及集团公司平台作为后台，实现业务流程标准化、财务核算规范化、采购和库存管理透明化以及销售管理信息化，满足了对营销公司财务管控流程的覆盖和经营成本核算要求，为企业经营活动顺利开展提供了强有力的支撑。

2经营管理一体化系统作为灵活中台。以经营管理一体化系统作为中台，支撑营销公司营销协同运营与服务，处理所有面向各类渠道、终端客户的经营业务，实现营销公司对产品、促销、经销商、政策、订单的管控;通过与后台SAP系统的对接，强化了营销公司内部全业务链和数据的集成，提高整体运营效率和管理水平。

3门户、APP、微信作为敏捷前台。以企业门户（网站、OA等）、移动端APP、微信等作为前台，适应顺应瞬息万变的多端消费者触点及业务需求，满足不断发展的营销业务场景以及差异化的用户体验。

三、价值意义与创新亮点

利用移动互联网、云计算、大数据等信息技术手段，统一、规范了核心业务流程，强化了企业内部全业务链和数据的集成，解决了营销业务痛点，提高了整体运营效率和管理水平。

1移动互联网的应用。利用移动互联网技术，通过移动应用实现便捷的线上下单、实时查看订单的全过程、计划审核、合同审批，以及对业务人员的日常管理等功能。

2微服务架构应用。经营管理一体化系统采用容器技术与微服务架构，部署在集团公司云平台上，具备基于微服务的快速业务定制能力、业务频繁变化系统可快速迭代的能力，保证了系统的持续集成与持续发布，为以后电商平台建设奠定了基础。

3整合销售工作。通过SAP系统与经营管理一体化系统的大平台，将客户、销售人员、各级管理人员进行有机整合，规范、整合了销售工作，实现了信息的集中管控、业务的融合贯通，实现了计划、合同、订单、储运、库存等销售活动统一管理。

4销售过程数字化。通过便捷高效的交易渠道、精准互动的客户管理、透明共享的流向管理、形式多样的农化服务及多维度的数据报表，实现了营销业务的数字化，提升了销售效率，增强了客户体验，降低了沟通成本，为公司扩大产品销售量、提升市场占有率提供了坚实基础。

四、数字化方案应用和实施的成效

经营管理一体化系统是非成熟商业系统，需要全新开发，缺乏业务实践案例与经验积累，缺少具体实现的技术路径，导致项目周期较长。为使系统尽快上线、投入使用，营销公司从各分公司抽调大量业务骨干配合项目组进行需求调研及蓝图设计工作，对于业务及技术难点进行多次会议讨论。最终，项目按计划安排顺利开展。

营销公司的数字化方案的应用有效解决了营销公司在业务管理方面的难点和痛点，带动了营销公司的管理水平和效率的显著提升，为推动营销系统的深化改革起到了积极的促进作用：

1实现流程的标准化。营销公司SAP系统和经营管理一体化平台均覆盖公司全业务流程，实现了供销一体的供应链管理体系。通过信息化系统梳理和优化营销公司现有业务流程，并在信息系统和体系制度中将流程固化，使得原来营销公司总分机构下业务流程不统一、规范性不足的问题得到明显改善，有效规避了业务执行过程中的风险。

2实现管理的精细化。营销公司SAP系统充分考虑各类业务、产品的核算模式，实现出口及贸易业务按单核算管理需求，支持统采分销（以产定销、以销定产）的业务开展，改变了中后台人员和财务人员的手工模式，大大提升了管理的效率。SAP系统的操作与实际的业务操作实现有机结合，有利于提高销售业务的管理水平，同时实现运营成本的控制。

3实现信息实时共享。SAP系统是一个多模块的集成系统，通过集成营销公司和五大分公司各个业务环节的数据和操作，解决信息孤岛问题，实现流程贯通、数据共享，并提高数据准确率。而经营管理一体化平台在客户服务与支持方面，实现了交易客户、潜在客户及客户联系人等全方位的客户资料共享。经营一体化平台还提升了客户的体验度，实现订单的流程在线管理，客户根据市场行情及时下单。平台还可支持客户信息查询、订单跟踪等各类信息一站式服务，提升客户满意度。

4实现数据标准化。SAP系统和经营管理一体化平台通过统一的数据口径和标准，规范数据管理流程。同时通过报表开发和应用，及时展示业务运营需求信息，提高统计、分析时效性，最终实现集团层面SAP系统全面覆盖，提升财务账表一致性，实现财务数据标准化。

5提高风险控制能力。通过启用信用管理模塊，加强客户信用风险管理，实现客户信用额度的管控，提高风险控制能力。

6提高财务结算效率。通过前端业务与财务业务的无缝集成，系统实现总分公司订单自动生成，提高营销公司及分公司数据准确性的同时，减少用户手工重复操作。

五、结语

数字化转型方案的实施，给营销公司的管理带来了新鲜的活力，显著提升了管理水平和运行效率。在营销改革不断深入的进程中，随着市场竞争的不断升级，传统模式下资金、资源、渠道、服务的优势已不足以支撑企业的长期健康发展，而运用互联网思维，采用数字化的解决方案将使企业的经营和营销活动更为精确、高效的开展，将会更为有效的整合企业管理和营销资源，进一步降低运营成本。相信在营销公司未来的高速发展中，数字化转型解决方案必将发挥更大的作用，助力企业由传统的贸易分销型向“互联网+贸易分销+服务型”的转变。

作者简介：

李思，供职于中海石油化学股份有限公司。