财务共享模式下海尔集团绩效管理探析

李爽 孙喜平

【摘要】海尔集团建立财务共享服务中心后，莫绩效管理面临着组织变革的新挑战，缺乏与财务共享模式配套的绩效管理信息系统，与员工无法进行有效沟通的缺陷。论文运用案例分析法针对海尔集团的新挑战与新问题进行剖析，提出将绩效考核的目标与企业组织架构相适应，建立专门的绩效管理信息平台以及加强员工绩效沟通的改进措施，希望能为海尔在财务共享之路上减小阻碍提供参考。

【关键词】财务共享;海尔集团;绩效管理

一、引言

随着互联网的迅猛发展和全球经济一体化的推进，企业集团的规模不断扩大，管理层次愈发复杂，财务共享中心的建立极大地简化了企业财务管理层面的工作，越来越多的国内企业引入财务共享模式并进行推广应用。在财务共享模式下，较大的规模和更加复杂的组织结构将给企业管理带来不小阻碍，包括运行流程、员工分配和岗位设置上都有巨大差异，实施有效的绩效管理能够进一步提升企业财务共享模式下的整体绩效。企业绩效管理是对企业战略发展的支撑，有效的绩效管理能够提高企业员工的工作能力从而提升企业整体的绩效，企业绩效管理的影响因素也挺多，在如今互联网盛行的时代，财务共享中心的建立对于绩效管理的改进是一个新的挑战。我国到目前为止对于企业财务共享模式的研究较国外落后，在财务共享模式下企业绩效管理方面的研究更是凤毛麟角，无论是财务共享模式下绩效管理应用的理论，还是对于绩效管理体系的设计及考核标准的制定的研究，在我国都还不甚成熟。因此需要更多的实践与时间去探究，以期为完善财务共享模式下的績效管理打下基础。

海尔集团自2007年正式建立财务共享服务中心以来，财务变革就以财务共享为切入点，传统的企业绩效管理方式显然不再适用于现今的体系，找出财务共享模式下企业绩效管理的问题并进行针对性地提出策略势在必行。目前我国财务共享模式尚不够完善，完全照抄国际先进个例又容易不契合，在理论方面，财务共享服务中心优化和绩效管理的结合一直处于薄弱阶段，论文通过对海尔集团实施财务共享中心的研究，以期对国内财务共享在集团公司内部应用的理论研究提供一定参考：在实际方面，实施有效的绩效管理不仅能激励员工的工作热情，还能充分发挥员工自身的创新潜力，为企业注入新的活力，从而提升企业整体效益。我国目前在理论和实践方面对财务共享模式下的绩效管理研究尚处于起步阶段，如今存在的案例中存在各种不足亟待解决，因而研究财务共享模式下的企业绩效管理具有重要的意义。

二、海尔集团财务共享中心的建立

海尔集团于1984年创立于青岛，是世界白色家电第一品牌，公司创始人张瑞敏先生任董事局主席、首席执行官。目前海尔在全球建立了29个制造基地，8个研发中心，目前已从传统家电制造企业转型为开放的创业平台。集团的经营范围包括家用电器、通讯器材、电子计算机及配件、普通机械、厨房用具、工业用机器人制造等。

随着海尔集团战略发展转型的进行，提升财务管理水平从而引领流程再造显得尤为重要，财务转型的基础是财务共享，故而海尔集团实现财务转型的方式是建立财务共享服务中心。2007年，海尔以财务共享为切入点进行财务变革，以保障企业全球化战略目标的发展，开始财务转型之路，其主要流程如下：

（一）选择合适的地址进行财务共享中心的建设

海尔集团进行通过四个指标的对比选取财务共享中心的地址：运营成本、人力资源、商务基础设施、商务环境，四者的权重分别是25%，25%，10%，40%。通过对北京、大连、重庆等多个城市进行综合分析，最终选择在青岛设立财务共享中心。

（二）进行流程管理

海尔集团在建设财务共享中心之前严格分析了财务组织以及流程和数据，并对相关交易进行统一处理，最后将部分业务模块进行调整，梳理成6个模块和24个流程，其中包括总账、固定资产、应收应付款项等等，使得流程更加标准化、系统化，对提高交易处理及业务核算的效率有极大帮助。

（三）开发利用信息系统

海尔集团在建立财务共享中心之前建立了全球统一的信息系统——sAP/Ecc，此套信息系统仅用一个服务器和一套软件就可以将全球各贸易公司的财务信息进行整合，并在一个统一共享的平台中与业务信息集成展示。

（四）遵循政策法规

海尔集团设立财务共享服务中心必须理解相关法律法规，其中一些内容可能会与财务共享中心的业务流程息息相关。企业重点要对有关于会计机构设置、账簿凭证的管理、档案的归档及保管以及税收政策进行认真研读。

（五）进行组织再造

海尔集团根据实际需要，进行了组织变革，是组织结构更加扁平化、平台化。组织再造过程的中心是业务流程，以业务流程为准将相关联的会计活动连接起来，部门单元为分支为业务流程的运行提供服务进行支撑。

（六）签订服务水平协议

服务水平协议的存在是为保证财务共享中心的服务能达到客户的期许，主要对双方责任、收费方式以及总账报表流程等一些服务水平管理中的内容进行协定，力求做到令客户满意的服务。

三、财务共享模式下海尔集团绩效管理问题分析

企业绩效管理是一个过程，在这个过程里，首先要明确目标和计划，然后找到衡量工作好坏的标准进行监督，通过绩效考核对做得好的员工进行奖励以激励，对做得不好的通过分析找到问题并改善，企业为完成这个过程所建立的体系就是绩效管理体系。有效的企业绩效管理能够提高企业整体绩效水平，也能够不断提升员工个人的业绩能力，还能对员工进行甄选区分，选拔出优秀人才。

海尔集团绩效管理的流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励，如今海尔集团的绩效管理有如下几个特征：第一，海尔集团一直不断强调加强绩效发奎辅导环节，对绩效管理体系持续改进，形成了还在不断完善的绩效管理循环。第二，将绩效指标以及绩效工作目标进行细微分解，再通过签订绩效合同的方式使每一位员工都能够参与企业的绩效管理。第三，既考虑员工的当期业绩表现也考虑个人和组织长期发展的牵引，逐步建立基于能力的绩效管理体系。海尔集团的绩效目标次序从公司到单位再到部门最后到个人，企业设置目标也考虑了包括公司策略、价值观、部门和团队的目标和执行计划、岗位职责具备能力等在内的一系列因素，加之绩效辅导的良好运用和绩效的评价，海尔集团的绩效管理为企业创造了不小的效益。

当然，在海尔集团财务共享模式下，绩效管理不断创新为企业带来更好前景的同时，也浮现了诸多新问题与新挑战。

（一）组织变革对绩效考核的新挑战

财务共享模式对信息的传递速度要求高，要求企业组织能快速对市场环境的变化做出及时反应，海尔传统的科层组织形式与封闭式组织显然不足以应对互联网时代的市场变化。经集团做出战略调整，如今海尔的组织形式呈现扁平化和平台化，扁平化将企业系统、管理层次进行简化，平台化将企业打造成开放性平台，新的组织形式使得海尔集团原先上下级的管理关系变成资源支持的关系，这种关系的转变对海尔集团企业绩效自上而下的严密考核产生了考验：另外海尔集团从原先的大型封闭企业进行内部拆分成多个小微公司，要对成百个小微公司实现有效的控制，使得企业内部有生气却又不会出现混乱的状态，作为企业管理核心的绩效管理面临着巨大挑战。海尔集团面临组织变革的新挑战需要尽快找出相应的措施，以应对越来越复杂的经济环境。

（二）未明确绩效管理在财务共享模式下的目标

在财务共享模式下，企业实行新的管理组织形式，由于缺少对新的管理形式的了解与实践经验，管理层往往很难将财务共享与企业战略发展之间的联系把握清楚，因此就无法准确地做出绩效管理目标的制定决策，也不能有效地发挥绩效管理在财务共享模式下的作用。企业在财务共享服务模式下必须要明确共享服务中心是属于企业单独核算的业务单位，与其他业务单位没有隶属关系，该中心有其单独的管理机构，主要是为总部或者其他业务单元提供核算结果。然而企业管理层大多对财务共享中心没有足够的认知，就会造成企业对绩效管理目标的制定出现偏差，特别是在每个部门依据自身工作内容指定的绩效目标上出现偏离，就导致每个部门制定的绩效考核指标不可比。除此之外，财务共享是企业管理层与各业务部门之间的联系枢纽，若要实现企业的战略目标，需要落实财务共享模式下的绩效管理目标的有效制定。

（三）缺乏配套的信息管理系统

海尔集团强大的信息系统很大程度地减少了财务共享中心的业务量，但是从庞大的信息资源中提取出可利用的信息进行分析整合后作为绩效考核指标为绩效管理提供依据，是一项艰难的工程。如果企业有一个专门适用于财务共享模式下的绩效管理的信息平台，将极大地缩减获取信息的时间，提升在财务共享模式中大工作量的状态下进行绩效考核的效率。因此，海尔集团需要优化信息系统，完善绩效管理信息平台，完成与财务共享中心数据的有效对接。

（四）缺乏与员工有效的沟通

海尔集团成立财务共享中心以来，原有的绩效考核制度已经不适用，原先严苛的考核制度反而没有呈现出应有的效果。海尔设计了“关键价值单”考核制度，根据员工是否达到横轴、纵轴所选指标的标准决定是否发放合同规定的薪酬。若员工未能完成标准则只能拿低保，若多次不达标准则面临解约风险。这样的制度标准不但没有起到激励的效果，反而引起大量员工不满。然而绩效指标设定过高并不是海尔绩效管理存在的唯一问题，比如从员工的角度来说，海尔集团要求“日事日毕，日清日高”的OEc模式过于苛刻，这种方式虽有利于企业降低内耗，提升工作效率，对员工的压力却不可谓不大。因而，若企业不加强同员工的沟通，绩效管理的展开也将存在障碍。

四、财务共享服务模式下海尔集团绩效管理改进措施

对于海尔在财务共享模式下绩效管理面临的新挑战，以下针对上述提到的问题提出几点建议，以期对存在的不足有一定的改善。

（一）将绩效考核的目标与企业组织架构相适应

海尔集团原有的绩效考核是对企业内部各部门及员工的工作情况进行评定，以此为依据性员工发放薪酬，进入互联网战略发展阶段后，海尔有传统大型封闭企业拆分为多个小微公司，企业绩效考核不仅需要评定各个小微公司创造的价值，还需要推动小微公司发挥潜力，从而纠正传统大型企业的大企业病，在促进小微公司发展的同时还要对其进行有效的控制，从而实现企业的可持续发展。

（二）夯实财务共享基础工作，明确绩效管理目标

明确财务共享模式下的绩效管理目标，需要企业上下提升对财务共享的学习，夯实财务共享的基础知识，深入思考财务共享模式下绩效管理目标该如何制定。由于企业上下员工对财务共享的了解较薄弱，想要将财务共享与自身部门的工作内容联系起来较为艰难，为改善这种情况，海尔可以提升员工关于财务共享服务中心的培训质量，在企业内部组织相关理论的宣传，并制定相适应的培训计划。当然对于企业基层员工的培训计划与企业中高层管理人员的计划是需要分开制定，对于基层人员，要令其度财务共享的理念和业务处理有一个清晰的把握，使其能够熟练地掌握将自己所处部门的业务传送到财务共享中心的技能：对于中高层管理人员的培训则需要有重点，他们的工作通常需要将财务共享与绩效管理相结合，对于财务共享模式的了解需要更加深入。对于企业绩效管理目标的设立，需要考虑企业的战略发展定位，将各部门与企业战略发展前景相关联，制定相适应的绩效目标，使得各部门的绩效目标与战略目标一致。

（三）建立专门的绩效管理信息平台

一家拥有高效绩效管理体系的企业，与拥有与财务共享中心相匹配的绩效管理信息平台分不开，如果没有一个将财务共享中心的信息资源进行分类整合并汇总到一起的信息平台，企业将很难发挥激励员工的效果，也无法有效地完成企业发展。构建绩效管理信息平台的过程中，不仅要对信息平台的设计投入关注，对提取关键信息点的对接也应当仔细考虑，这些方面的完善都能够使企业在财务共享模式下发挥更好的绩效管理。在这方面的创新可以通过统一设定财务共享模式下的会计核算制度，减少或者中断技术流程中的非制度错误，从而提高员工效率：除此之外，也可以通过删减员工每天业务量核算中的非业务价值流程来提取精准的数据，从而达到提高工作效率的目的。

（四）加强员工沟通，优化绩效考核制度

高效的绩效管理于有效的绩效沟通息息相关，有效地绩效沟通一方面能够帮助企业制定更加合理的考核标准与管理目标，另一方面可以不断提升被考评人的工作积极性与个人绩效，从而提升企业整体绩效。海尔集团如果将绩效沟通体委重点关注的问题，将避免绩效指标设置过高的问题，也能有效避开OEc模式过于严苛引起员工不满的状况。有效的绩效沟通需要在不同的阶段采取不同的方式和不同的着重点：首先在設定绩效目标的阶段，一般采取管理层与员工一对一的沟通或者团队群体沟通：其次通常采用正式的邮件汇报或者其他非正式信件沟通方式解决企业在实施绩效管理阶段的问题：最后在绩效结果阶段，通常也会选取面对面沟通的方式以获得更加有效的信息。另外，在进行绩效沟通的同时，为营造互相坦诚的氛围，利于双向良性互动，获取有效的信息，应当避免直线经理单向沟通。