财务共享服务中心对建筑企业财务管理的影响

苏田

【摘要】随着国家“一带一路”倡议的实施，建筑企业的独特特征是广泛，高产，低成本，资本密集型的特征越来越明显。传统分散武财务管理模式在企业的风险、成本、效率等方面的问题愈发突出，以信息化和标准流程化将不同区域的会计业务集中起来统一规范处理，通过规模经济降低运营成本无疑是财务管理的质的飞跃。本文从建立企业财务共享中心的必要性和可行性入手，阐述了共享中心对企业财务管理的影响，分析了财务共享过程中面临的问题。

【关键词】财务共享;服务中心;财务管理

引言：

财务共享中心作为一种财务再造模式，在财务作业流程中完成了会计、业务和战略财务的功能划分。财务共享集中公司（或集团）内的共享功能，以高质量和低成本为各业务部门提供标准化服务，达到资金集中管理和账户集中管理的目的，加强企业制度的实施，消除管理漏洞，增强企业核心竞争力。财务共享服务中心（Fssc）是一种专业的服务方法，它处理和使用信息技术来标准化流程并根据财务业务流程统一业务流程。达到资金集中管理和财务集中管理、落实企业执行力、加强管控降低成本或创造价值为目的，它主要由成本平台，资金管理，债权和债务管理以及报告管理等模块组成。Fssc是企业会计业务的“加工工厂”，是企业成本的“总阀门”。是企业资金收支的“保险柜”，是企业风险管控的“防火墙”，是企业审计工作的“千里眼”，是企业财务队伍的“变压器”。

一、建立的必要性和可行性

建筑企业工程项目遍布五湖四海，传统管理模式是每个工程项目部基本都有标配财务人员进行独立账套核算，这种模式在风险、效率、成本、标准化等方面带来的问题有：（1）基层大量财务人员埋头于琐碎的账表核算，没有时间和精力多参与到项目管理中去;（2）财务目标不能与企业目标相结合，财务工作也不能融入企业战略目标;（3）财务与业务难以实现一体化;（4财务报告仅是数据罗列，缺乏深度的业务分析，不能为决策层提供有力信息支持;（5）同一制度和政策，受执行人员不同理解限制，不能统一规范处理，政策执行落地难，内控形同虚设;（6）财务监查依赖于后期整改跟踪，容易重犯重改、重改重错恶性循环。财务共享集中公司（或集团）内的共享功能，并以高质量和低成本向各业务部门提供标准化的服务。首先，通过财务共享，一方面可以发挥规模效应、细化财务分工、标准化作业、降本增效。另一方面提高工作效率、通过集权监督，实现资金集中管理和账务集中管理的目的。其次，有助于保证这些职能的质量和一致性，然后也增强企业集团相关管理制度的执行力，提高财务信息传递的及时性、准确性、可靠性，可以为企业决策者提供更快捷更精确的决策依据。再次，降低审计税务风险，相比于之前各分支机构参差不齐的业务能力，审计税务资料由更加专业的人员统一审核，加强了管控力度，杜绝了管控漏洞，起到“防火墙”的作用。最后，对财务人员的整体素质有更高的要求，因为Fssc要求财务业务人员不仅要有财务会计基础，它还需要项目团队，协调，组织等的良好组合，但与Fssc分离的财务人员必须与业务和财务相结合。了解业务、知悉业务，才能顺应局势，能够转型成为管理会计才能成为行业的立足者。随着国家“一带一路”倡议的实施，施工区域不断扩展，工程项目跨洲过洋，财务信息的集中与共享、管理成本压降，使财务共享服务中心模式成为企业的必然选择。中兴通讯，华为，中国移动，海尔等国内先进企业均建立了财务共享服务中心，为建设企业建立财务共享中心提供了经验。

二、建立后对建筑企业财务管理的影响

（一）提升企业管理能力和工作效窒

在实施财务共享之前，公司的财务状况一般根据财务内部控制进行配置，不同的单位总是有基本的标准财务状况设置。企业内财务人员较多，例如局内各子分公司所属项目均需要配置两名以上财务人员。共享后，只要一个人可以操作，就可以在共享平台上完成不同单元业务处理的相同性质，从而节省人工成本。同时，通过共享平台系统，在平台上直接完成财务信息传输，节省了传输成本。

（二）提高财务服务与信息质量

企业集团内部相同业务由专职人员通过共享平台统一规范操作，系统最终提供的数据，经过分析处理后为企业决策者提供了正确完整的数据信息。另外，中心员工具有较高的综合素质和技术水平，从而为共享单位提供更好的服务质量。

（三）加快财务人员转型

在财务共享服务之后，80%的低附加值工作集中在20%的财务人员手中，从而使大量的财务人员从琐碎的日常业务中解放出来，参与制定和推广企业战略的制定和推进，为高层领导提供有价值的决策支持，负责项目责任成本管理、税务筹划和风险控制、成本控制和财务分析等，更好地为企业创造更多价值，实现从传统核算会计向管理会计方向发展，财务共享中心是企业财务队伍的“变压器”。

（四）强化财务管控

在财务共享服务模型中，服务中心通过制定统一的财务会计标准和会计程序，实时为每个单元生成财务信息。并通过网络支持每个支行和集团总部的管理监控。在平台的帮助下，集团公司将在资金管理控制方面实施集中资金支付，逐步实现工程项目的零现金管理，加强资金风险管理和控制能力，协调部署能力;在内部控制风险防范方面，有利于发现基层经济业务的运作风险或不符合企业规章制度的事项。它可以及时反馈并要求整改，并将补救措施推进到预控制，或事先预防。在共享模式的流程管理和标准化操作中，系统的凝固过程有效地控制风险，提高企业的整体管理和控制能力。该项目必须严格按照公司批准的资金支付计划支付。这不仅加强了对资金支付的监督，也避免了金融风险。

（五）降低财务管理成本

在传统的管理模式下，各单位建立相关财务部门，配备相应的人员和资源，大大增加了成本。设立财务共享中心是降低财务管理成本的最佳选择，主要体现在服务人员的减少，流程再造和业务分工。使用共享管理模式，可以将不同地区的业务聚合并汇总至共享中心处理，因此复杂业务可以尽可能简单，整个地区的服务支持可以用较少的服务人员进行，子公司的组织结构大大简化，并且将大减少对财务管理设备的投资。另一方面，财务共享中心的位置通常会选择降低，低于每个子公司平均财务人工成本的地区的劳动力成本。在流程再造与工作划分中，财务共享管理模式可以优化已经集成的资源并重新分配任务。综合资源数据将促进各部门之间的沟通，降低服务成本。将财物共享模式与传统的分散模式对比，从人員规模、结榭性成本、服务水平等方面将两种模式进行对比，通过比较，发现财务共享模型在企业财务管理活动中具有明显的优势。

三、建立时面临的初步困难

（一）企业初始启动成本高的负担

建立财务共享中心的前提是解决技术问题。单位内的报销制度，外部应收账款和应付账单的上传，以及涉及的摄影系统等，在人力和财力方面都非常大。可以预见，公司将在网上财务共享中心之前的筹备阶段承受相对较大的经济压力。此外，为了节省成本，企业将重新选择劳动力相对较低的区域建设办公室。这涉及增加一系列固定资产，招聘新员工，安置现有人员，开发新系统等。达到理想的运行状态需要很长时间，这也增加了时间成本。

（二）因地缘差异导致的冲突与风险

由于财务共享中心汇总处理的特点可能使不同国家和地区的金融业务集中在同一个地方进行处理，共享中心只能考虑负载下这些服务的身份，通常忽略差异：税收优化政策，外国投资政策等，以及这些政策的时限。在处理这些业务时，如果您对背景知之甚少，则无法及时了解新的政策法规。公司不仅会失去一些政策收益和优惠待遇，还可能会增加当地的风险管理。

（三）减少人才流失和工作积极性

由于共享中心直接从公司的业务部门剥离，员工的职责和工作从管理会计中分离出来。领导员工一年四季都要面对很多精简的作业，很难营造职业认同感，同时对事业的进步没有多大意义。员工非常容易产生消极情绪。另一方面，为了降低成本，在实施共享模式后，企业可以减少现有的员工薪酬，并且还将严格控制新招聘员工产生的人工费用。在双重影响下，员工可以选择离职以追求更高的工资水平或职业追求，共享中心必须面对大量人员流动所带来的麻烦。

四、结语

在以互联网和大数据为中心的经济全球化时代，金融战略的转型和财务共享中心的建立是企业集团发展的必然趋势。企业精益管理、风险管控的内在诉求呼唤管控与服务并重的财务共享，基于供应链的财务价值整合，集团财资管理的核心环节，利用大数据技术实现管理创新，从而更好地支撑企业战略决策，推动转型。同时，企业在建立共享中心的初期将面临巨大的困难和挑战。