浅谈民办高职院校的人力资源管理

何建新

[摘 要] 高等职业教育作为高等教育的重要组成部分，已经迈入了更加重要的发展阶段，与此同时，民办高职教育也在蓬勃兴起。作为后起之秀的民办高职教育在快速发展的过程中，不可避免地呈现出一些问题，其中作为核心动力的人力资源，其管理问题相对突出。文章通过对曲阜远东职业技术学院（下简称“学院”）人力资源管理的现状进行总结分析，结合现代人力资源管理理论，提出了一些改进方法。希望以此可以实现人力资源的有效开发和科学管理，以保证民办高职院校的稳定、健康发展。

[关键词]民办高职院校;人力资源开发;绩效考核

[中图分类号]F275.3

1 高职院校人力资源管理的内涵及相关概念

1.1 对高等职业教育的理解

“职业教育是国家教育事业的重要组成部分，是促进经济、社会发展和劳动就业的重要途径。” [1]

“高等职业教育的人才培养目标是面向生产、建设、服务和管理第一线的高等技能应用型人才，要有较强的实践操作能力。工学结合是高职教育人才培养模式改革的切入点，提倡教、学、做一体化教学。注重师资队伍的‘双师结构，改革人事分配和管理制度。”[2]

1.2 人力资源管理

人力资源管理是指企业为了实现人力资源的取得、开发、保持和利用而进行的计划、组织、指挥和控制活动。企业人力资源管理所关注的焦点，是如何依据发展战略及其目标，进行人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发和利用人力资源，激发员工的积极性和创造性，在提高企业生产率和竞争力的同时，提高员工的工作生活质量和满意度。[3]

1.3 高职院校的人力资源管理

高职院校的人力资源管理，就是通过对教学及管理人才的招聘、选拔、录用、考核、评级、激励等相关环节，调整高职院校中人、事、物之间的各种关系，充分调动和发挥其主观能动性，提高工作效率，实现为社会培养合格技能型人才的培养目标。

2 学院人力资源管理中的问题

2.1 人力资源管理理念落后

从学院人事工作的内容看，仍然停留在以“事”为中心，短期、静态的，应急性的人事管理层面，工作往往被动地执行。学校关注的是教学任务的完成，劳动纪律的遵守，忽视了员工需求，重使用轻培养，没有真正意识到人力资源开发与管理的重要性。

2.2 人才引进缺少规范

2.2.1 缺少有效的评估，形成人员短缺

近两年随着招生形势的好转，民办高职院校及时调整招生政策，更新专业设置，使得学生数量大幅增加。由于缺少有效评估，学生数量增加的同时，导致教师出现短缺，尤其是新增技能型专业老师。如新增汽车电子专业当年报到远远超出预期;计算机应用、网络等老牌专业学生量也突然“涨水”，一时之间教师及部分管理人员出现短缺，致使很多老师超负荷运转。

2.2.2 教师引进没有体现高职教育的特点

学校人才引进方面多倾向于高学历，高职称人员。以应届研究生为例，虽然具有系统的专业理论知识，但缺少相应的教学和工作实践，尤其缺少“双师”型教师所必备的操作技能，对于培养技术应用型的高职院校，意味着这些新进教师还需要很长时间的教学理论培训和实际工作锻炼，才能适应高职教学的需要。而有些技术能力强，实践经验丰富的一线技师，由于学历不达标或受企业制度及高职院校工资水平的制约，不能或不愿到学校任教。

2.2.3 人才进出机制缺少规范，只进不出

学院建校以来，累计招聘专职教师超过300人，但每年都有一定数量的教师流失，这些离职人员并不是学校主动解聘离职的，留用权基本掌握在教师自己手中。在人才引进之初，人事部门也只能从学历、资历审查、试讲等环节做些把关，对于教师素质及教学能力的把握并不全面，即使在试用期间，用人单位也没有进行深入全面的考察。这种宽松的人才进出机制，往往造成引进的人才低于预期，一定程度上影响了教师队伍的整体结构和水平。

2.2.4 盲目地引进海外人才，打破了诸多的平衡

学院先后引进海外教师、台湾教师及管理人员30余人。但是人员引进之前，缺乏对岗位需求及岗位匹配的分析，人才的引进往往基于学校领导的个人意愿。学校的生活环境、管理模式、学生状况等各方面原因，使得这些海外人才很难发挥自身优势，展现自身才能，往往表现为水土不服;同时受气候、地域环境的影响，有些老师需要提前离校，推迟报到，在课程安排、教师配置等方面打破了原有的平衡，难以保证教学工作的完整性;在专业建设、课程改革等方面，这些海外教师往往无能为力，很多工作依旧由其他教师完成，所以这些高薪的外籍教师有时也让普通老师感到心理不平衡。

2.3 绩效考核和评价缺少科学性

2.3.1 对绩效考核的认识不足

绩效考核在企业管理过程中做得相对成熟，高职院校还处于探索阶段，无论管理者还是被管理者还没有认识到这项工作的必要性和重要性，一提到考核大家都感到焦虑和抵触。被考核人员认为学校与他过不去，变相克扣他的工资，考核人员认为这是一件得罪人，出力不讨好的事情。

2.3.2 考核周期不合理，指标不全面

从考核周期看，學院实行年度考核，时间长，频次低，考核的激励和改善作用得不到及时发挥。受考核周期的影响，考核期之前离职的老师绩效工资是不予发放的，老师对此颇有微词，也给学校带来一定的负面影响。

从考核内容看，缺少必要的指标，围绕“德、能、勤、绩”让考核人员进行工作汇报，根据汇报情况组织打分，主要依靠主观评定，缺少数据量化，难以服众，也很难发挥职能部门的管理作用。

2.3.3 考核过程不严谨，考核结果无反馈

从绩效考核的过程看，主要是通过不同层面打分的方式进行。老师之间、上下级之间在测评过程中，往往受人际关系及与领导的亲疏关系等主观因素的影响，很难给被考评者一个公正、准确的评价。学生测评，往往被安排在临近放假或考试前的一周进行，学生要在短时间给所有的任课老师做出成绩评定，有些学生无暇顾及，随意打分，这样得出成绩很难反映老师的真实情况。

最后考核结果并不公布，老师根本不知道学生、领导、同事对自己的评价。他们最大的關注点是由此产生的奖励和考核工资的扣除，其他的大概和自己基本无关了。

这样的考核结果对优秀者有一定的影响，但对大多数的老师并没有起到应有的评价、修正、提高和激励作用，绩效考核的过程变成了教师的年终评优。

2.4 薪酬体系设置不够合理，没有得到有效开发

2.4.1 薪酬供给和教师需求不匹配

学校资金来源单一，薪资结构相对稳定，往往采取“雨露均沾”的发放方式，好的差的都一个标准，很难满足优秀教师的需求，很难激励老师的进步。

2.4.2 薪酬级差设置不合理，考核工资来源缺少依据

从学院的薪酬结构看，同一系列级差最大接近1000元。民办高职院校的收入并不高，如此高的收入差距很容易挫伤工作的积极性，造成消极怠工。从考核工资来源看，它以绩效工资的20%用于考核，而绩效工资并不是学校单独列支用于员工的激励或奖励资金，而是员工工资的组成部分，如此做法缺少依据，很难给老师合理解释，一定程度上还激起老师怨言和不满情绪。

2.4.3 薪酬激励作用单一，内在开发不足

目前民办高职院校在薪酬激励方面还没打开思路，仍然停留在单一的工资给付上，作为福利、服务等间接薪酬没有得到有效开发。马斯洛的需要层次理论告诉我们：人的需要并不是相等的，由低到高有五种需要，分别是生理需要、安全需要、社会需要、自尊的需要、自我实现的需要。目前高职院校只能满足教师的基本需要，教师“自我激励”的潜能没有得到有效发挥，教师需要的多元化没有得到体现。

3 人力资源管理问题的改进方法

3.1 树立现代人力资源管理理念

管理者要认识到人事管理与人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理更关注人的自身发展，强调以人为本，协调人与组织的关系，注重人力资源的开发与管理。只有及时转变观念，不断优化人力资源管理，才能逐步提升高职院校的市场竞争力和办学水平。

3.2 优化专业教师结构，科学合理引进人才

3.2.1 合理进行专业教师分流

对于冷门专业，鼓励教师根据高职学生的关注点和自身爱好及特长，开发院级公共选修课;鼓励教师转岗到行政管理系列，充实到教学管理、学生管理等岗位;鼓励教师根据专业的关联度，选择相近紧缺专业进修、学习，学成后可以安排专业基础教学或实训指导。

3.2.2 区别对待，改变人才引进方法

坚持“双师”教师优先原则，在关注学历、职称的同时，注重人员专业技能;对于不同专业、不同课程、不同岗位制定不同的用人标准，有区别有选择地引进人才。

3.2.3 深入调查，主动出击，做好人才的招聘工作

全面了解用人单位用人类型，依据学院实际情况制定招聘方案。加强与合作企业的沟通，主动深入企业，寻找和吸纳优秀人才。办学者要加强对人力资源的有效投入，从待遇、感情、环境、事业等多方面创造条件，最大限度地留住人才。

3.2.4 综合权衡，规范聘用流程

人才的引进既要考虑到学校当前所需，也要兼顾学校的长远发展，在有限的条件下做好未来人才的储备。在国家法律范围内，尝试二次试用制度，既要保证人才的质量，又要防止人才的流失。

3.3 制订科学的绩效考核体系，发挥绩效考核作用

3.3.1 转变观念，营造良好的绩效考核环境

人事部门要在全校范围内，根据岗位的不同，及时组织培训，听取意见，做好宣传。学校领导要参与到考核活动中，将学校的绩效目标和教师的绩效目标结合在一起统一管理;要广泛征求教师意见，及时将学校愿景、发展目标等战略目标传递给员工;对于指标制定、考评程序和方法要严格把关，最大限度地减少错误和失误。

3.3.2 合理设置考核指标，分散考核，集中汇总

对被考评者年龄、专业、职称、岗位等各要素全面分析，从展现工作价值、发挥人才优势的角度设置不同的考核指标。根据岗位不同、考核者身份设置不同的考核周期：后勤服务月度考核，教师岗位半年考核，主要领导年度考核;学生参与的测评可以分人、分月考评，学期汇总，以保证结果的准确性。

3.3.3 选择适合的考评方法，提高考核的信度

除了学校内部人员，合作企业、学生家长等都可以作为考评者参与到考核过程中。同时要求被考核者结合考核指标，全面公正地提报一份年度自我评价书，以此来校验考评结果信度。

3.3.4 做好考核结果的反馈，发挥绩效考核的功效

对于考核信息，要及时做出整理和分析，写出评价报告并书面通知或通过绩效面谈的方式及时向被考核者反馈。根据面谈的参与者，可以选择单向劝导式、双向倾听式、解决问题式、综合式的面谈方式。要保证老师们清楚自己的评价，了解自己的不足，以便今后改正，同时也让老师们知道所取得的成绩，因而得到激励。

3.4 直接薪酬和间接薪酬相结合，搭建宽带薪酬体系

3.4.1 根据学校的长远发展需要，搭建宽带薪酬体系

随着民办高职院校的发展壮大，人才的多样性，需要不同级别工资收入与之对应。宽带薪酬体系是在保持原有薪酬结构的基础上，根据不同的人员，不同的技能，进行细化，大级别中包含多个小级别，每一个大的级别薪酬差别较大，小级别薪酬差距适当拉开。如此，不同层次的人员在薪酬体系中都可以找到自己的收入等级。

3.4.2 提高绩效工资比例，体现质量差异

薪酬结构中充分考虑教师的基本保障，岗位价值，劳动付出，业绩体现。在满足教师基本需要的基础上，学校可根据招生情况按照责权利的不同设置绩效工资，并适当加大绩效工资比例，力图绩效工资与岗位职责、个人业绩直接挂钩，将质和量有机结合，体现差异，按劳取酬，优质优酬，最大限度地发挥薪酬的综合效能。

3.4.3 提高办学效益，同中存异提升薪资水平

民办高职院校，经费的投入存在较大差异。一方面积极争取国家的资助;另一方面发挥主观能动性，通过校企联合办学争取企业投资，通过对外培训，承接企业项目等筹措资金，开源节流，多措并举，不断改善办学条件。学校要保持可持续发展还需要建立与学院发展相适应的薪酬增长机制，在普遍提高教职工薪酬的同时，适当向专业带头人，骨干教师，“双师”型教师、高职称、高学历、紧缺人才倾斜。

3.4.4 直接薪酬和间接薪酬相结合

在经费紧张的情况下，直接的薪酬激励效果是有限的，要充分发挥间接薪酬的激励作用。优化工作环境、及时职务晋升、有选择的进修培训、肯定工作成绩等。采取何种间接薪酬激励，需要根据老师的需要，符合学校的实际。

4 结 语

总之，在高职教育快速发展的今天，建立科学有效的人力资源管理体系，实现人力资源的有效配置，最大限度地开发人力资源的潜能，是民办高职教育实现可持续发展的根本动力，是学院实现办学目标的根本保障。

参考文献：

[1]教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见（教高〔2006〕16号）[EB/OL].http：//sgy.mca.gov.cn/article/jxgz/200909/20090900038657.shtml.

[2]葛红岩，冯江华.人力资源管理[M].上海：上海财经大学出版社，2015：5.

[3]安鸿章，时勘.企业人力资源管理师（一级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2014：433.