复盘ofo:如今的四面楚歌其实早已埋下了伏笔

2019-09-27 17:54王丰
销售与管理 2019年4期
关键词:戴威内因领导力

王丰

对于ofo困境的成因,目前主要有三派观点:一是,一票否决权(veto right)。据报道,2017年年底金沙江创投退出ofo后,在董事会中,戴威和滴滴、阿里、经纬的代表都拥有一票否决权,这造成严重的相互掣肘,使戴威团队走向孤立,同时资金陷入匮乏。持此派观点的人关注的是公司治理方面的技术性安排。

二是,外部环境变化。持这个观点的是戴威,他在2018年年底“致全员信”中说,由于从去年(2017年)底到今年(2018年)初都没能够对外部环境的变化做出正确的判断,公司今年(2018年)一整年都背负着巨大的现金流压力。

三是,管理不善。持此类观点的人是ofo内部员工,他们认为ofo的管理没有跟上扩张的脚步,从而产生了大量内部贪腐问题以及派系争斗问题。

上述三种观点分别从各自的角度抓到了问题的关键,但仍然缺乏系统性和完整性。那么导致ofo溃败的内因究竟是什么呢?

接下来,我们采用 “终成三角形”系统地复盘一下ofo的败因。

“终成三角形”是我们在过去7年来基于100家实现持续成功的企业的研究成果之一,该模型从唯物辩证法出发,将企业的持续成功过程用“下三角(内因)、上三角(外因)、中三角(内外因的协同运化)”来描述(如图,图见47页)。

终成三角形的内因三要素包括诚信、客户和文化;外因三要素包括生态伙伴、环境和投资伙伴,内外因的协同运化三要素包括领导力、柔性组织和平台系统。

“靠的就是他这100万元”

2015年5月,戴威刚刚结束了一个失败的项目,烧光了北大师兄投资人100万元。启动ofo项目,他又找到这位投资人,说已经自筹了100万元,还缺100万元,“能不能借给我?”这位师兄说:“虽然我不太看好你这个自行车共享项目,但经历了失败,你们的团队也有了成长,我给你钱,估值再给你涨一倍。”“我们自己当然没有100万元,ofo开始发展,靠的就是他这100万元。”戴威后来回忆道。

5个月之后,当ofo在北大校园一天的订单达到3000单时,“我们故技重施,说我们自己筹到250万元了,你能不能再借给我250万元?又成功了,又据此筹措了250万元。这次我们的确筹措了250万元,拿着这500万元,我们开始复制扩张。”

凭着两次“机智”,戴威带领团队成功地在北大校园里验证了ofo的商业模式。但反过来想,如果不成功,是不是就叫做“欺诈”呢?要知道,企业家的一举一动,无不深刻地影响着员工的行为,尤其对于创始人来说,他们就是公司文化基因的铸就者。美国经济学巨匠、制度经济学鼻祖凡勃伦在其名著《企业论》中就指出:有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。

回头看ofo如今的困境成因,与戴威的诚信意识有着直接的关系。在2017年的一次视频采访中,戴对主持人言之凿凿:绝不会动用顾客押金,押金完全不在ofo的商业模型之中。但后来用户越来越明显地发现清退押金的周期越来越长,这场信用危机终于爆发。

德鲁克说,诚信是领导力的基石,我们可以原谅一个领导者的才能不足,但不可以原谅领导者的不正直、不诚实,虽然坚持诚信可能要付出代价,但这是值得的。不能说中国企业家没有诚信观念,只是这两个字在很多企业家眼中经常不被视为原则或者基石。

2018年12月20日,戴威在致全员信中说:“我希望每一位ofo人都能认同并坚定信念:不逃避,勇敢活下去,为我们欠着的每一分钱负责,为每一个支持过我们的用户负责!”

这封信不但没有引发公众的共鸣,反倒是引来了更多的讥讽,人们不再给予这位嘴里含着金钥匙的90后名校生更多的理解和宽容,因为他触及了作为企业家的职业道德底线。

但我们仍然相信问题出在诚信观念上的差异,无论在中国改革开放40年的市场经济土壤中,还是过去20年互联网草莽英雄式的创业突进氛围中,诚信原则并不显眼,这也是国家近年来推出失信者名单的用意所在。

两件事把ofo引入另一个方向

如果说诚信是决定企业持续成功的一块基石,另一块基石则是客户。企业要想持续成功,必须始终以诚信为本,并持续打造出以客户为中心的经营和管理机制。

戴威创办ofo的初心是為了解决丢车问题,他在大学四年总共丢了5辆自行车,他的解决方案是,车牌、密码锁和APP,用户从APP获得一个解锁密码,打开锁就可以骑走,而到了目的地,把车一锁,骑行服务结束。2015年9月在北大上线,10月底走出北大,进入到其他校园,他在校园里找到了真需求,用合适的方案满足这个需求,并验证了商业模型。

然后,ofo确立了愿景和使命:在世界的任何一个角落,让大家可以通过ofo更便捷地解决3公里出行问题。ofo的战略定位是“不做自行车的生产者,而是做自行车的搬运工”,最终目标是实现真实的自行车共享。ofo成为共享平台运营商,实现资源高效利用,戴威创业初期的整个逻辑都是从客户出发建立起来的。

但2016年发生的两件事,却把ofo引入另一个方向。这年2月,戴威引入金沙江创投,4月,摩拜单车在上海上市。此时,没有了债务和资源约束的戴威带领ofo开始狂奔,注意,他没有朝着以客户为中心的方向奔,而是朝着以竞争为中心的方向奔去。他的最高目标不是为用户创造更酷的出行服务,而是要灭掉对手。从某种程度来讲,投资人愿意看到这个烧钱氛围。2016年和2017年,互联网人口红利结束,用手机买一个流量,流量单价从最初的5角涨到2017年年底的近30元。5个流量就是一台ofo,ofo成了争夺流量入口权的工具,疏远了作为友好的用户代步工具的这一初心。这意味着ofo估值像坐上了火箭一样加速窜升。

据报道,金沙江2016年给ofo投A轮的时候,估值不过1亿元人民币,等到阿里投E轮,估值已经变成了30亿美元,从1亿元人民币到30亿美元,ofo仅仅用了18个月的时间。戴威没有把这些资源加强到研发、产品以及服务上,而是用到了扩张市场上。据媒体估算,大部分ofo的制造成本在200元以内,损坏率高达20%以上。其技术方案仍然采用低成本路线,以手机获取地理位置,以用户手机来获取上车下车的地理位置,而不是在车上安装GPS等等。而大街小巷随处停放的ofo,开始令市民和市容管理者叫苦不迭。此时的戴威似乎把初心忘得差不多了。

对于企业来说,客户不是外因,而是内因,当企业不再把客户放在第一位,而是第二位甚至更加靠后的时候,企业存在的根基就会在不知不觉间松动,直到突然垮塌。

当企业处处想着营销时

有两样东西可以改变员工的行为,一个是制度,一个是文化。制度会增加企业内部交易成本和创新成本,文化则恰恰相反。所以才有这样的说法,企业最高的经营境界就是文化经营。

当诚信并没有被戴威视为原则,当“客户”在烧钱大战中又让位给了攻城略地,当这两块基石越来越松动时,意味着公司文化就失去了肥力,导致文化无法实现凝聚力。而一些事实表明,在迅速展开的市场扩张中,戴威也没有注重科学的管理流程和制度建设。

在我们过去7年对全球100家持续成功企业的研究中,没有一家公司的文化是建立在对人如此轻视之上的。从上面的这个细节来看,ofo的这位高管显然眼睛里看到的更多的是美元。如果一家公司没有以人为本的文化,就意味着它不再注重创新,不再注重用户。正如乔布斯生前接受采访时曾说,当一个企业处处想着营销时,产品设计的人才就要靠边站了。ofo的员工爆料说,“公司派系极多,站队甚至到了惨烈的程度。开始是滴滴和ofo的僵局,之后又是阿里的入局,三者的博弈导致了新的管理问题——内部斗争。”

就这样,诚信、客户、文化这三大内因越来越难以承受市场狂奔所带来的压力,从2017年年中开始,戴威就开始被动应对各种不利的传闻,进入2018年之后,外因开始系统性地发生作用,最终产生了多米诺骨牌效应。

不妨倒过来想一下

内因之所以称为内因,是因为内因是看不见的。人们看见的只是戴威拥有名校毕业生的光环,看见他抓住了用户的真需求,他自带流量,受到资本和大牌机构的追逐。人们还可以感受到他和他的ofo受到政策的拥戴和商业周期的推动,人们已经毫不怀疑这位90后独角兽统帅的领导力。但哈佛商学院弗朗西斯·福雷教授是这样说的:领导力表现在,由于你的存在,能使他人变得更好,而当你不在时,你的影响力还能一直持续。

顺着福雷教授的眼光看去,戴威在领导力方面显然存在欠缺。在得到资源之后,他没有把资源引向正确的目标,没有凝聚起组织力,没有打造出强大的创始人精神。这种现象在中国这轮创业浪潮中普遍存在。

不妨倒过来想一下,如果戴威把烧掉的一半钱投向研发和产品,让用户真正得到一个具有核心竞争优势的范式创新的产品和服务,让社会真正得到一个实现了无缝融合的短途出行服务体系,让想退押金的用户随时能够得到钱,为生态伙伴留下足够的利润从而支持产品迭代创新,即便商业周期换挡、流量红利期终结,即便ofo遭遇阶段性困境,投资人还会决然退出或掐斷资金流吗?供应商还会将它告上法院吗?申请退押金的用户会达到1300万吗?

聪明的人总结自己的失败,智慧的人从他人的失败中汲取教训。现在我们总结ofo的败因,重要的是要看到内因:如果不是内因(诚信、客户和文化)出了问题,外因(生态伙伴、投资人、商业周期)就不会对其产生系统性压力。在ofo一路发展的过程中,如果及早地识别出了内因出现问题,并通过领导力、系统平台和柔性组织的建设来夯实内因,ofo也不会陷入到如今四面楚歌的境地。

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