张勇 双手改变不止自己的命运

| 文·柳宇轩

25年，海底捞从街边的麻辣烫小店，发展到了港交所上市营收超百亿的餐饮巨头，而张勇也一跃成为了全球餐饮业的首富。

2019年7月11日，《财富》发布中国500强排行榜，2019年一共有42家新上榜和重新上榜公司。在食品行业，颇受关注的是2019年首次进入中国500强（排名第482位）的海底捞，2018年总收入达169.69亿元人民币。

在中国的商业界，有两个张勇非常出名，一个是执掌中国市值最高的互联网公司阿里巴巴的逍遥子张勇，另一个就是中国市值最高的餐饮企业海底捞的掌门人。

2018年9月对于两位“张勇”来说，都算是一个“幸运时间”。

前者从马云手里正式接过了阿里巴巴接班人的“接力棒”，后者因为海底捞上市而身价暴增。

海底捞的成功上市，令创始人张勇身价暴涨。《2019胡润全球富豪榜》发布的数据表明，海底捞张勇、舒萍夫妇身价565亿元人民币，位列全球富豪榜第192名。

25年，海底捞从街边的麻辣烫小店，发展到了港交所上市营收超百亿的餐饮巨头，而张勇也一跃成为全球餐饮业的首富。

白手起家 服务创名

1994年3月20日，24岁的张勇在两次创业失败后，同女友舒萍，以及好友施永宏及其女友李海燕，4个人凑齐8000元，打了4张火锅桌，在四川简阳开起了火锅店——海底捞的第一家店。而这4张火锅桌子，一共花了1300元，成为海底捞早期最大的固定资产支出。

同其他火锅店不一样，海底捞一开始不是靠味道取胜的，4个人都不是做餐饮出身，海底捞的口味自然也没有什么竞争力。回忆起当年，张勇坦言：“那时我连炒料都不会，只好买本书……边炒边学，做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多赔笑脸。”

不过火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。比如下雨天顾客鞋子脏了，店员帮忙将鞋子擦干净；顾客喝酒喝得胃不舒服，张勇就熬锅小米粥；顾客说辣椒酱好吃，就给带上几瓶。这样的服务，让海底捞逐渐在简阳当地做出了名气，也招揽了不少回头客。

1999年，张勇决定让海底捞“走出去”，第一站选在了西安。而后从西安到郑州再到北京、上海……海底捞的火锅版图不断扩张。

什么是好的服务？就是让顾客满意。

什么是更好的服务？就是让顾客感动。

怎么才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。

20多年，张勇“服务高于一切”的宗旨被刻在了海底捞的血液里。排队等候的顾客，可以吃到各种免费小食；女生还可以免费美甲；过生日有小礼物赠送；一个人吃火锅，给你安排一个毛绒玩具……

2011年，微博上开始流行一种新文体——“海底捞体”。一位网友在海底捞就餐后发微博称：“海底捞居然搬了张婴儿床给儿子睡觉，大家注意了，是床！我彻底崩溃了！”

也许正如一位网友所说：“海底捞的服务员就差帮你付钱了。”

极致服务体验形成良好口碑。口碑千金难买，口碑能换千金。

2019年3月，海底捞披露了2018年业绩报告。报告期内，其营业收入和净利润分别为169.69亿元、16.46亿元，同比分别增加59.53%、60.3%。

2018年，海底捞全年新开门店193家，从2017年年末的273家增加至466家，全球餐饮门店数增至466家，会员数量超过3600万。

打工者最需要生存和尊严

孟子曾说过：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。”

北大教授黄铁鹰曾在《海底捞你学不会》一书中写道，在张勇的管理理念中，有两个重要的概念：一是“客人是一桌一桌抓的”；一是“员工是一个一个吸引的”。这里的“吸引”主要靠的是家文化式的管理。

海底捞的每个员工都需要关心与被关心，而关心基于一种信念，就是人生而平等。“一个社会的公平太复杂了，有些事我实在搞不明白，也管不了，但在海底捞，我能说了算，我要尽量追求我认为的公平。”张勇表示。

海底捞为员工租住的房子都是正式住宅小区的两、三居室，而且都会配备空调，考虑不影响员工的休息，规定小区离上班的地点不能超过20分钟，还有专人负责保洁，公寓还配备上网电脑，如果有员工是夫妻，还会考虑安排单独房间，光是员工的住宿费用，1个门店1年就要花掉50万元。

为了激励员工的工作积极性，海底捞每个月都会给经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了。

此外，海底捞还出资在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。还设立专项基金，每年会拨100万元用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。

极致的服务，来自员工的彻底执行。为了让店长、员工拼命，海底捞搭建了自己的激励政策。计件工资制，更是把懒人口袋里的钱掏出来给那些勤快的人，这让员工们都认识到了付出就有回报。

目前海底捞的员工已经达到6.9万名，每年发给员工的薪资和福利就要达到50.16亿元。

另外，他建立了一套完整的员工晋升机制，只要你肯干，肯吃苦耐劳，在海底捞从一名洗碗工晋升为领班、店长甚至经理都是有可能的。

在张勇看来，每个人都有理想，虽然他们中大多数来自农村，学历也不高，但是他们都渴望一份有前途的工作，希望体面地生活，要让他们相信通过海底捞这个平台是可以实现的。

用双手改变命运

儿时的张勇学习成绩并不突出，加上家里生活困难，就在父母的安排下进了简阳一所保证分配工作的技工学校学电焊，最高学历是中专。

不过，贫穷并没有让他变得自卑，相反，在贫穷中长大的张勇有着与他生长环境极不相符的自信。他看到赌博扑克牌游戏机异常火爆，借了1200元跑到成都去买，结果在路上被人骗了，买了一只假金表。后来又想过收购汽油、倒买倒卖，再次当众受辱。好不容易开了一家麻辣烫店赚了点钱，却因为爱情把店关了，一下子断了经济来源。

有了前3次想走捷径而踩坑的经历，张勇决定踏实地做点生意，做起了曾经看不上的辛苦行当。他找到自己当时最好的3个死党，建立了海底捞。

一个没有任何资源和背景的年轻人如果想成功，那么他靠的一定是脚踏实地去做。因为天下没有免费的午餐，也没有白受的苦。如果你能坚持下来，往往就能够改变命运。

因此“用双手改变命运”，也成为海底捞奉行的企业文化。

而这句话最好的注脚莫过于同张勇在港交所一起敲铜锣的海底捞首席运营官杨丽娟。

1995年，也就是张勇开第一家店的次年，17岁的简阳姑娘杨丽娟到海底捞做服务员，那时候她每个月都要往家里寄钱还哥哥欠下的债务，每个月只给自己留10元钱。有次杨丽娟的妈妈实在没办法，来找她借800元应急，当时快过年了，同事也要回家，杨丽娟哭着送走了妈妈。

这事被张勇知道了，他让会计借了800元给杨丽娟，杨丽娟以为公司会从工资里扣，但后来年底会计让她去领奖金，并告诉她说：“张大哥说了，你家还债的800元由公司出了。”

从此，杨丽娟就把海底捞当做了第二个家，而为了家，她敢去拼命。

杨丽娟的努力和能力老板张勇看在眼里，在海底捞开第二家分店的时候，杨丽娟就被果断任命为店长，成为海底捞至今为止最年轻的店长。

在刚刚成为店长的时候，杨丽娟便遇到过许多棘手的事。有一次客人喝醉了在店里耍酒疯，和店员发生了言语冲突，这位客人叫来了40多个人，扬言要将店给砸了。要知道当年海底捞处于起步期，打造一个店面花了许多钱，如果被毁掉，可能就没有今天的海底捞了。就在这时，杨丽娟站了出来，她用自己的方式最终化解了这样一个危机。这件事使所有人对这个小姑娘心悦诚服，从那件事以后，杨丽娟在张勇心目中的地位更高了，她开始逐渐成为海底捞的高层。

后来海底捞开始由国内向国际市场发展，杨丽娟开始担任起所有海外门店的负责人，34岁时她就已经成为海底捞的首席运营官。2018年9月，海底捞成功在香港上市，杨丽娟的身价也达到了40多亿元，41岁的她也被称之为“最牛服务员”。

连住利益 锁住管理

如何解决规模化、标准化、食品安全这些问题一直是餐饮业长期存在的痛点。为此，张勇给出的解决方案是“连住利益，锁住管理”。一方面把员工与公司利益绑定在一起，激发个体积极性；另一方面向门店下放权力的同时，由总部来控制系统性风险。

海底捞店长，手中权力极大，更像是海底捞的事业合伙人。他们手握重权，在他们管辖的门店中，可以决定员工聘用，店铺活动折扣，甚至是否开新店等。

师徒制和股权分红利益捆绑，是海底捞股权激励体系的核心，每个员工在进入海底捞工作时都配有一名师父，二者的利益是牢牢绑定在一起的。一个老店长带出的徒弟如果开了新店成为了新店长，师傅可以抽新店利润分成。店长可以选择自己店铺的利润分成，也可以选择徒子徒孙店铺的利润分成。如果新店效益不行，店长是要受到总部和其他店长批评的，业绩还不如人意，则抽成取消。这样的管理机制可以为海底捞培养出更多的新店长，实现团队复制和裂变，为海底捞快速拓店打下了基础。

在海底捞员工职业规划中，工作4年左右的是有机会成为店长的。这种店长带徒模式，既保证了极致服务的传承，又为海底捞储备了人才。预备店长的人才储备存在，是海底捞1年开200家新店的底气所在。

在海底捞，没有利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率等餐饮行业最常见的考核指标（KPI）。张勇觉得，不能因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

所以，张勇把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标——考核柔性指标：“我发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。顾客满意度可能没办法用指标去描述，但我们可以感知。一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。”

“放权”是海底捞管理智慧的体现，一线的普通员工被授予足够的权限，不论出于何原因，只要他们觉得有必要，就可以给客人赠送一个菜、免一个菜品的钱，甚至免费整单，有效放权大大提高了一线员工的忠诚度和归属感。

张勇曾对管理层说：“安全我要控制的，另外就是品牌我要管的，战略我要管的，投资我要管的，其他的事情跟我没关系。”

此前张勇曾坦言：“海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。”张勇面临的挑战不仅如此，而最直接的是，千亿市值均摊到每家餐厅，每家餐厅3亿多元的市值，未来对餐厅的发展将如何布局？

张勇曾在微博上表示：几家火锅店而已，能走多远实在难说。过度关注增加了我们的生存难度。但我们会竭尽全力，努力改进。盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状。网友说他谦虚，他回复：“我自己哪个脚趾头痛，我自己知道。”

盛名之下的海底捞，对于张勇来说摆在面前的不只是新的挑战，更是新的险滩。