施工企业财务人员引进与培养管理

杨晓

关键词：建筑企业;财务人员;管理

建筑业作为国民经济的重要支柱产业，在拉动经济增长、服务就业方面起着举足轻重的作用。近年来，随着国家基础设施投资领域的不断加大以及一带—路战略的实施，越来越多的建筑企业分享到了政策红利，但随着市场竞争的加剧，行业集中度越来越高，企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出、提高市场份额和盈利水平就必须建立适应现代市场经济要求的管理体系。财务管理作为现代企业管理的重要组成部分，在推动企业治理体系提升、高质量发展、助力成本管控方面作用日益凸显。一切管理的核心在于人，财务管理的关键在于人员的管理，因此，建筑企业财务人员的引进、培养及后续管理显得尤为重要。

一、建筑施工企业财务人员现状

（一）财经专业院校毕业人才引进较少，整体学历偏低

建筑企业大部分属于劳务密集型企业，受传统行业限制，企业人力资源部门每年引进的人才以土木、机械类专业为主，因此在校园招聘环节往往选择理工科院校招聘，在招聘工程技术类毕业生时顺带招聘个别财务类专业人员，而理工类院校往往对财经类专业学生重视不够，毕业生专业素质较专业财经院校相比偏低，因此财经院校专业毕业生引进较少。

受上级企业集团对合同工人数的限制，新引进的财务人员以劳务派遣方式为主。劳务公司在选择学校的过程中受其整体知名度限制，往往只会选择职业类院校毕业生，知名院校以及专业财经院校毕业生也很少会选择与劳务公司签订合同，职业类学院往往以专科学历层次教育为主，因此，通过劳务公司引进的毕业生整体学历偏低，不利于后续培养。

（二）财务团队中级以上职称偏少，注册类专业人才更是凤毛麟角

建筑企业会计人员入職后广泛分布于基层项目，基层项目基础会计核算简单、业务处理单一，新员工入职后一般半年之内对项目的会计基础业务能够全面掌握，2年左右时间能够对整个项目的财务工作全流程予以掌握，按照培养惯例，可提拔为项目财务主管，而提拔到主管层次后，随着待遇的上升以及受项目整体施工环境的影响，后续职称考试、学历提升、注册会计师及税务师等资格类考试动力不强，且随着个人家庭的组建，学习时间和动力显得愈加不足，久而久之，整体团队职称及专业人才数量越来越少，难以满足企业未来发展需求。

（三）基层项目财务人员流动性较大，归属感不强

建筑企业因受行业限制，大量的业务单元分布在全国各地的工程项目当中，一个项目的工期一般是3年左右，个别项目工期长达5年以上，项目完工后，所有人员基本上都要调离原项目，财务人员也不例外，会根据公司整体安排到新的项目中去，对年轻人来讲，毕业前几年对于地域的流动胜充满新鲜和好奇，随着年龄的增长及个人家庭的组建，长期的流动会带来个人及家庭的不和谐，进而产生离职倾向。许多有着丰富项目管理经验的财务主管因此离职，选择稳定的工作岗位，企业同时也丧失了宝贵的人才资源。

二、建筑施工企业财务人员引进与后续管理

（一）加大财经类专业人才引进，提高队伍学历水平

随着建筑企业精益管理的逐步推进，财务人员在施工项目及公司本部财务管理中发挥的作用越来越重要，因此，加大财务专业人才的引进对于企业后续财务管理提升显得尤为必要

企业的人力资源部门和财务部门应主动对接当地知名本科类财经院校，通过签订校企合作协议等形式，建立实习生培养基地，通过前期实习生的引进，强化其对单位的了解和认可度，为后续职业选择打下坚实基础。企业的分管财务领导和财务部门负责人同时应加大对财务专业人才的把关力度，通过笔试、面试等环节，筛选出优秀人才。

劳务公司在后续的招聘过程中应加大宣讲力度，对于合同制员工和派遣制员工在未来的岗位薪酬、福利待遇、职业生涯发展方面进行积极正面引导，扩大学生的选择面;尽量选择本科层次院校招聘，减少专科类人才引进，从源头上提高整体学历水平。

（二）强化财务人员梯队建设，加大培训和考试力度

财务部作为公司财务人员的管理部门，在后续人才培养、培训等方面起着举足轻重的作用。在新员工引进后，可通过建立导师制度，针对每位新员工指定见习老师，要求见习老师制定培养计划，同时要求新员工撰写月度及季度工作总结，培养写作能力。公司本部各业务科室主任针对新员工定期开展业务培训，通过项目现场实操及公司本部培训，建立公司和项目两级培训体系，促进新人尽快成长。

在日常的财务团队管理过程中，可考虑建立学习战队，公司本部室主任以上人员任队长，发起组队，采取自愿结合的方式，将分散在不同项目的财务人员组成学习小分队，每队人员不超过10名，每个战队建立QQ联络群，队长负责整理上报团队成员考试及学习计划，并在群里公布，相互监督，共同进步。通过建立联络群，团队成员不仅可以加强业务交流，同时可以在生活、信息资源等方面进行资源共享，了解彼此的诉求，建立关心和关爱体系，留住人心。

（三）不定期开展问卷调宣，7解团队成员职业生涯选择及规划

建筑施工企业因其固有特点，人员流动难以避免，既来之则安之，作为财务管理部门，可考虑不定期开展问卷调查，了解财务人员家庭状况及就业选择地，考虑其家庭所在地、父母所在地及未来发展选择地，建立三个层次的选择范围。在未来工作调动中尽量满足其职业选择地，同时针对长期在边远地区工作的财务人员在项目结束后优先让其选择，优先考虑城市项目。建立城市地区项目和山岭隧道项目财务人员轮换制度，尽量做到既满足个沐需求，又能兼顾企业需求。实现个人和企业双赢，留住优秀人才。

三、建筑施工企业财务人员管理未来展望

（一）转变观念，适应信息化发展趋势

随着信息化的不断发展，大、智、移、云等信息技术在企业管理中开始逐步应用，建筑行业信息化领域建设也是如火如荼开展，智慧工地、绿色建筑，BIM新技术的应用都给传统的财务管理带来挑战，建筑企业财务人员必须转变观念，适应行业发展趋势，主动拥抱信息化，才能在未来的职业生涯发展中不掉队。信息化发展越快，基础性的、重复性的财务工作势必将来会被机器人取代，这对财务人员自身职业生涯更是提出了挑战，未来财务人员必须要懂得信息化、利用信息化，提供更多高价值的服务才不会被机器人所取代。

（二）积极转型，向管理会计领域迈进

目前，越来越多的建筑企业依托大数据平台，建立了适合本企业的财务共享平台。借助财务共享中心体系建设，可以拓宽财务人员培养路径，通过在财务共享中心标准化的训练，培养熟悉财务共享流程处理、熟悉基本业务处理的会计人员，通过不断的岗位轮训，使得共享中心财务人员具备资产费用、收入成本、资金结算、报表税务等基本核算职能。经过培训后，可以不断地输出到工程项目，再通过工程项目具体业务实践，具备条件的人员可往业务财务方向转型，通过项目层面业务财务的培养与发展，进而输送到公司及企业集团总部，向战略财务方向人才培养，建立共享财务、业务财务、战略财务三级人才培养体系。

财务共享时代的到来也使得管理会计的方法与实践更为便捷，同时使得企业运管、财务管理模式都发生了很大的变化。在数字经济时代，财务人员要逐渐从反映、记录数据转为提供有价值的服务，财务队伍要能够向企业和管理层提供的服务不再是简单的记账和出表，基础的工作更多的由机器去替代，慢慢转向经营、筹划、预控、分析、决策支持等管理方向，同时也对财务管理者自身素质提出了更高的要求，财务管理者只有提高自身素质，做好表率，才能推动团队成员素质整体提升，促进企业高质量发展。