大型企业绩效管理体系研究

李巧红

【摘 要】大型企业为加强核心资源的集中度和调控力，提高管理水平，通常采用人财物集中管控模式运作，从而面临着组织机构庞杂、人员臃肿、运行效率低下的问题。为激發活力，增强员工内生动力，就需要强化绩效管理这个“指挥棒”的作用。绩效管理以企业战略为指导，建立一整套分类精准的绩效管理指标体系，实施月度量化动态考核，加强对所属单位指标过程管理与分析，考核与薪酬直接挂钩，从而推动企业可持续发展。

【关键词】大型企业;绩效管理;体系

【中图分类号】F276.44 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）04-0241-02

大型企业为集中优势资源，提高执行力，发挥规模效应，一般会设置统一的营销平台和研发平台来支持所属产业;为降低生产成本，统一调配生产峰谷，集中生产制造，设置成本中心;为企业直接创造价值的是利润中心。整个企业由利润中心、营销中心、研发中心、成本中心构成，做好上述单位的绩效管理工作，并统筹各中心的协同，就会使整个企业的业绩得到较大提升。

1 绩效管理的原则

大型企业绩效管理工作遵循以下原则。

 （1）战略引领。落实企业战略规划和年度重点任务，促进企业的变革发展，以企业发展战略为引领，科学设置各中心业绩考核指标，确保各单位工作目标与企业发展战略协调一致。

 （2）精准考核。根据企业所属单位的功能、定位和特点，对利润中心、营销中心、研发中心、成本中心实施分类管理和差异化考核，并制定差异化业绩考核细则。

 （3）突出重点。结合企业主要经营矛盾、经营形势等，以企业年度重点工作和各单位核心业务为考核重点，引导各单位围绕企业中心工作，完成年度重点任务。

 （4）结果兑现。考核结果与各单位负责人薪酬、单位年度工资总额等挂钩，业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降，激励与约束并重，并作为单位负责人奖惩和职务任免的重要依据。

2 绩效管理指标体系

统筹考虑企业改革发展、经营管理、依法治企等各方面工作需要，绩效管理指标体系分为关键业绩指标、专业工作指标、“红线”指标三大模块，全面衡量各中心负责人和单位业绩贡献。

2.1 关键业绩指标

对利润中心突出以效益为中心，牵引提升价值贡献，重点牵引效益贡献，扩大规模，加大回款的考核力度，提升现金流，关键业绩指标设置新签销售合同额、营业收入、利润总额、回款额，并设置复合型指标应收账款压降，提高运营效率。对营销中心突出市场开拓，牵引订单增长，并关注订单质量，推动新产品的销售，共设置新签销售合同额、销售毛利、回款额、新产品合同额4项指标，同时也设置复合型指标应收账款压降，持续加强回款考核力度。对研发中心加强研发效益产出考核，加快提升创新能力，共设置研发创新、支撑产业和市场、新产品合同额、科技合同收入、研发利润等5项指标。对成本中心主要牵引成本降低，按期交付和质量，设置降本增效、按期交付率、检验合格率3项指标，并设置用户投诉作为质量的复合型指标，加强质量服务的管理。

2.2 专业工作指标

专业工作指标由总部各部门从本专业规范管理、完成重点工作任务、专业管理创新等方面按百分制考核，其中，专业规范管理和重点工作任务采用扣分方式考核，对本专业管理创新作出重要贡献的单位给予加分，设置加分上限。专业工作聚焦市场、财务、生产、质量、科技等重点领域。

2.3 “红线”指标

 “红线”指标重点对安全质量、党风廉政、依法治企等方面重大违规违纪事件，以及严重影响企业形象的负面事件进行扣分考核，扣分累计计算，设置扣分上限。

3 绩效管理指标评价体系

要使绩效管理指标考核落到实处，就要明确每项指标的衡量标准与计算方法。同时针对指标历史完成情况，预测未来，反复测算，使指标考核结果可控、在控，使指标考核结果具有科学性、公平性、合理性，能够与薪酬直接挂钩。专业工作指标和“红线”指标要细化、量化考核细则，使标准具有刚性，避免考核标准模糊、有弹性。关键业绩指标实行百分制考核，评价依据完成值的目标完成、同比提升、同业排名情况进行。不同规模的单位增长难度不同，不同周期指标考核评价的重点不同，同时考虑外部经营环境变化，允许所属单位调整年度目标。

3.1 年度关键业绩指标考核评价

对关键业绩指标加大增长、效益贡献、规模的考核力度，增加年度目标完成率的考核，牵引完成企业整体目标。对新签销售合同额、营业收入、回款额等指标，主要考核同比增速，并考虑规模和年度目标完成率，年度目标完成率建议占较小权重，以避免各单位博弈年度目标值，增速要考核同比前3年的均值，避免各单位操纵单一年度数据，进行跨年度增速调整。根据各单位规模，设置不同规模单位得分上限，使小规模单位的突升突降得以平衡。同时避免指标考核评价结果的大起大落，根据企业经营实际，对单项指标设置得分范围。营销中心与利润中心采用相同的考核评价标准。

考虑到部分利润中心市场容量相对固定单一，受外部环境变化影响较大，这类单位的指标的年度考核评价主要考核年度目标完成率、同比增速，并考虑规模因素、年度目标完成率占较大权重，并且年度目标随外部市场变化相应调整。研发中心由于研发创新形成果的滞后性和部分产出难于用数值直接衡量，研发创新和支持产业市场按计划进度和质量进行考核评价，其他指标同利润中心的考评标准。成本中心的降本增效、按期交付率、检验合格率主要考核目标的偏差率，设置超出目标和低于目标的分阶得分标准，同样也设置得分的上限和下限。

3.2 月度关键业绩指标考核评价

月度突出KPI和红线指标考核。对关键业绩指标加大增长、效益贡献、规模的考核力度，不考核目标完成率。其他同年度业绩考核评价。加强过程管控，按月度跟踪专业工作指标完成情况，促进专业管理落实。对“红线”指标，牢固树立底线思维，实施一票否决，加大对安全质量、党风廉政、依法治企等扣分力度，加强月度过程考核管理，杜绝违规违纪事件发生。

4 绩效管理结果应用

强化激励约束机制，强化绩效管理结果应用，业绩考核结果与被考核单位负责人薪酬、单位工资总额挂钩。实现业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。同时为保障考核压力传递的及时性，实行月度动态量化考核，提升全员积极性，提升企业业绩。

4.1 单位负责人薪酬

单位负责人年度薪酬由基本年薪、绩效年薪、专项奖励年薪构成，权重可根据企业不同单位的經营成熟有所区分，但绩效年薪建议占比60%以上，以便实现激励的有效性。基本年薪是单位负责人的基本收入，根据薪酬总控水平和基本年薪占比，每年核定一次。绩效年薪与年度业绩考核结果挂钩，根据企业负责人业绩考核等级及考核得分、经营难度系数确定。经营难度系数根据各单位行业成熟度水平、资产规模等因素确定。奖励年薪根据各单位在提高经营效益、科技创新、提升企业形象等方面做出的重大贡献情况，设置3类专项奖励年薪，分别为经营效益奖励年薪、科技创新奖励年薪、品牌建设奖励年薪，每年核定一次。

4.2 单位工资总额

各单位工资总额由基础工资、绩效工资、奖励工资3部分构成，基础工资是各单位的基本工资，考虑国家CPI的增幅，适当增加基本工资额度。为避免单位工资总额的大起大落，建议基础工资占各单位工资总额的60%左右。绩效工资是各单位工资总额的40%左右，部分与该单位的绩效结果挂钩，同时考虑各单位的经营难度系数。奖励工资的内容同单位负责人专项奖励的内容，系数有所不同，每年核定一次。

5 绩效管理保障体系

5.1 提升考核数据质量

梳理主要经营指标基础数据台账，规范数据统计口径，提高数据的准确性，建立数据管理责任制，明确责任管理部门，定期开展数据核查。数据质量作为各部门各单位专业考核工作的一部分，对弄虚作假取得业绩的单位，视程度不同，采取通报批评、扣罚薪酬和降低单位负责人薪酬等处罚措施。

5.2 逐级分解考核指标，严格落实考核责任

各单位综合考虑本单位的战略规划、年度目标、重点工作、管理短板等情况，要层层分解考核目标，内部签订年度考核责任书，制定月度绩效合约，落实考核责任，实施月度考核，及时奖优罚劣，通过加大考核结果与薪酬分配的挂钩力度，进一步增强业绩考核的激励约束作用，充分调动各级组织工作积极性，确保完成经营目标。

5.3 不断强化指标监控分析，确保业绩稳步提升

建立基于大数据的业绩指标监控体系，深化指标过程监控，编制业绩看板，通过月度业绩看板、季度业绩简报定期通报指标执行情况，及时预警和纠偏。建立绩效改进例会制度，提高运营监控分析能力，主动对异常数据进行分析、挖掘，完善季度经营活动分析机制，针对集团运营管理中关键环节、特殊类单位开展专项诊断，及时跟踪分析指标执行进度和质量，督导各项工作全面落实，实现业绩指标持续改进提升。

参 考 文 献

[1]郑建辉.国网天津市电力公司绩效管理体系优化研究[D].兰州：兰州理工大学，2016.

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[3]崔健，李晓宁，杜鹏翾.企业绩效管理体系国内研究述评：2002～2017[J].会计之友，2019（3）：41-45.

[责任编辑：高海明]