生产放缓期柔性人力管理模式初探

赵吉

摘要：近年来，由于市场寒潮的侵袭，事业部面临着一个多变的、不确定的、竞争日益激烈的环境，月度生产任务长期处于极不均衡的状态，作为企业生产制造部门的人力资源管理来说，技能员工队伍的稳定将是关键，因此，事业部建立了柔性生产模式，并打造了一支具备识别能力、匹配能力以及学习创新能力的生产、管理、作业队伍。确保王机生产、新项目承接、技术援助等任务按质按量完成，保证组织绩效的稳步提升。

关键词：人力资源;柔性生产模式;组织绩效

一、柔性人力资源管理模式理论基础

为了提升生产模式的动态能力，建立合理、适度的柔性人力资源配置需要具备以下三种必要条件：第一，适度的人力资源柔性需要具备一定的识别与评估能力，通过分析组织自身条件和外部环境，从而查漏补缺，寻找机会，并对各类机会进行分析比较，从而作出合适的决策;第二，适度的人力资源柔性需要具备一定的配置能力，即自身拥有的知识体系与能力可进行重新整合和调配;第三，适度的人力资源柔性还需要具备一定的学习创新能力，通过不断的学习创新，培育和提升各类适应能力。

柔性的人力资源配置具备识别能力、匹配能力以及学习创新能力。这三种能力是组织机构具有核心竞争力，从而对组织绩效产生作用。为了适应不断变化的内外部生产环境，事业部必须加强人力资源与生产模式的动态匹配能力。为了在动态环境下保持竞争优势。事业部应构建包括评估能力、配置能力和学习创新能力三个部分能力在内的柔性人力资源配置，通过这三方面的综合作用，有效地促进组织绩效的提升。

二、事业部柔性人力资源模式布局及分析

根据宏观形势来看，机车产业需求不平衡的矛盾将长期客观存在。为打好这场攻坚战，结合前期的理论基础，事业部必须建立柔性生产模式，同时必须建立了合理、适度的柔性人力资源模式。即以“留必须、拓业务，一专多能，收放有度”为总体思路的十四字方针。

（一）事业部人力资源总体概况

在公司深入推进标准工时、定岗定编政策的指导下，事业部由之前的963人（其中正式员工795人，劳务派遣77人，借工33人，劳务外包58人），采取了转岗、分流、辞退、清理等方式，分阶段分步骤地强力推行定岗定编工作，至近期事业部总人数降为817人，实际减员146人。

（二）留必须

事业部对现有技管类员工以及直接、辅助生产作业员工的岗位进行分析。根据各岗位特点，事业部根据不同岗位采取不同的处理方式：技管类员工采用合并岗位工作职责、优化岗位编制、对外援助及技术支持等方式进行分流，按照事业部战略需求，需完成30%技管人员岗位分流的目标（如参与承接新项目的管理、赴段技术支持，公司本部制造单位、异地子公司援助等），事业部技管人员参与其他部门或异地子公司援助，安排调离、分流人员达22人。

针对直接、辅助生产作业员工的识别与分析，通过预估的方式，根据全年主机生产产量折合为HXD 1 D机车300台节均衡生产进行人力资源匹配核算，以台车标准工时为依据进行推算，事业部预计全年需完成主机任务工时476790小时，如员工每月按26天，每天工作8小时计算，事业部所需作业员工为191人，因此事业部生产作业员工将富余265人。到目前为止，生产任务纲领仍不十分明了，事业部人力资源将全面实行动态管理。

（三）拓业务

为了最大限额地确保事业部富余人员工作任务量，在公司相关部门的支持下，事业部结合实际情况，充分发掘机会，极力开展业务拓展，主动承接各类新项目的生产，保障员工队伍的稳定。收回原机车线缆下线委外工作，拓宽了线缆下线业务范围，分流富余人员80余人;安排近60余人参与城轨项目生产的培训，同时分流富余人员51人;事业部采取了许多措施和方法对员工进行多能工培训，正在实现由单一技能向多技能的转变，因此在后续动车组的生产中，事业部的柔性人力资源模式有足够的能力，保障完成整个动车组的装配工作。截至目前，事业部直接生产员工为444人。针对目前人力资源富余情况，在保证主机任务生产的情况下，事业部结合目前事业部内外环境的情况，采取了上述方式进行人员分流，目前共计分流374人。

（四）一专多能

事业部为提升业务能力扩大发展空间从而建立柔性人力资源模式做了许多准备工作。年底生产、辅助人员的多能工培训，参训人员达297人。其中总成车间197人参训，具备3项资质增加55人，6项资质电工增加29人，5项资质钳工增加7人;交车车间100人参训，取得制动及电工中级资质认证73人，辅助岗位员工7人取得二技能证书。另外，针对售后以及工艺技术人员也组织了“一专多能”的相关培训。

（五）收放有度

根据目前月度生产任务长期处于极不均衡的状态，事业部的人力资源配置起伏性较大，为了使人力资源波动情况降到最低，根据工位节拍作业周期及时间，建立节拍化生产模式的作业工位，在现有员工中，选拔一定数量的骨干员工配置一条生产线的作业人数，如某月任务达到高峰状态时，将一条线的生产拆分双线作业，原一线的员工迅速成为双线作业的领头羊，通过外界短期借工作为“副手”的模式实现双线生产。

针对“主力军”成员，在工序生产的岗位配置中，尽可能地配置在一些“可控”的工序中，做到闲时在外援助，到达任务高峰时立即召回，实现“招之即来，来则能战”的动态管理格局，进一步提升了柔性人力资源模式的动态匹配能力。

三、总结与启示

本文研究了柔性人力资源模式对组织绩效的影响原理，即它的核心竞争力由三种能力构成，它通过识别能力、匹配能力以及学习与创新能力来共同影响组织绩效、保证生产稳步进行。有了柔性人力资源模式的理论基础，结合机车板块生产放缓，事业部面临'[C闲不均的生产形势，制定了一套合理、适度的柔性人力资源模式，即以“留必须、拓业务，一专多能，收放有度”为总体思路的十四字方针，保证在机车任务放缓的非常时期，事业部员工隊伍的稳定，以及组织绩效的进一步提升。

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