国有企业人才盘点方法研究

张东旭 周权 刘春苓

[摘 要]如今，企业对人的管理方式发生了巨大的变化，更加注重对人才的个性、能力、潜力、意愿、价值观等进行综合了解。因此，企业需要更加重视对人才盘点。文章主要探讨国有企业人才盘点的方法。

[关键词]国有企业 人才盘点 人力资源

中图分类号：F272.92；F276.1 文献识别码：A

一、人才盘点的背景和意义

所谓的“人才盘点”就是企业根据自身战略要求提取出对人才的需求，并且定期按需求对企业目前人员进行对应的分析和诊断，以掌握目前企业内部人员的整体情况，为人力资源决策提供有效依据。虽然人才盘点是很多大型国内外企业常规的人力资源管理手段，但国企其实开展得并不多。原因主要是：1.国企的组织结构和人资体系相对固定，有一整套自上而下的人才管理制度；2.国企的组织文化相对保守，公开谈论人才情况是有顾忌的。作为现代化人力资源管理的手段和工具，人才盘点是新时期中国国有企业引入的新人才管理理念，是国企尝试新人才管理手段的开路先锋。

针对目前我们企业的战略要求和人才管理现状，我们开始在人才盘点方面进行尝试。但在这之前，需要解决前面提到的两个原因。首先，明确组织内部人才盘点的定位。我们已经有一套由总部构建的结构化人资体系，所以我们进行人才盘点工作不是为了干预人员的薪酬、绩效、晋升等，而是为更充分认识人才、发展人才、使用人才提供参考。其次，人才盘点先从特定层级和特定的试点单位开展，用“小切口”的方式去推行新事物，从而逐步推广，考虑组织人员的接受度。最后，最重要的是让高层领导明白人才盘点对管理的有用和可用处，让高层领导愿意协助落实人才盘点。

二、人才盘点的方法和步骤

首先，我们选取了高层领导对人力资源相对重视且迫切希望更加充分了解目前人才团队的地市级公司作为本次人才盘点的试点单位。然后，我们采用了人才盘点九宫格的方式对目前组织内部青年干部进行绩效和潜力两个维度的盘点。人才盘点有很多方法和工具，根据组织的不同需求采取不同的形式。在人才盘点过程中，使用九宫格的好处在于能够把人才放进去，形成一个“人才地图”，让人一目了然； 选择“绩效”和“潜力”两个维度的目的是更好地筛选出组织需要的高潜力人才，并可以为之后的针对性培养奠定基础。研究表明，绩效是潜力预测中最重要的因素之一；对于组织而言，如果高潜力的人不是高绩效，那么其对于组织来说也没有太大价值。而一个优秀的组织是需要有完善而高效的人才梯队进行支持的，所以需要及时追踪和关注将来组织所需要的人才，并辅助他更好地在组织内规划职业生涯、快速成长。

我们把人才盘点分为六个步骤：

1.组织被盘点对象填写个人《人才档案》和《自评表》；

2.组织直接上级填写《潜力测评表》与《人才评价表》；

3.组织被盘点人员完成线上心理测评；

4.成立现场人才盘点工作坊；

5.根据领导层的反馈对现场盘点结果进行平衡校准；

6.结果分析与报告撰写。

前面三个步骤都是为了搜集有效的绩效和潜力信息，以为后面的“人才盘点工作坊”做充足准备。我们把绩效维度分为高、中、低三档。被盘点人绩效产出长期持续超出岗位绩效目标要求为“高档”，被盘点人绩效产出基本满足、偶尔超出岗位绩效目标要求为“中档”，被盘点人绩效产出长期不能满足岗位绩效目标要求为“低档”。绩效维度的判定以被盘点对象最近两年的年度绩效考核结果为基础。我们认为最近的绩效情况可以较好反映该人员胜任当前岗位的能力，我们也会在“人才盘点工作坊”中重点依据被盘点人员直接上级的定性判断及其提供的佐证信息进行校准。我们把潜力也分为高、中、低三档。在“潜力”评价环节，从应用心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度四个维度进行评价。这是考察人才从经验中学习并将其所学知识应用到新环境中的一种有效工具。四个维度得分较高的人员有更高的发展前景和成长空间。我们也会在“人才盘点工作坊”现场输入直接上级对被盘点人的反馈信息进行校准。

人才盘点工作坊（又称“人才盘点校准会”）的主要工作是通过前期对绩效和潜力资料的搜集和分析，对九宫格中所列的各类人才进行全盘梳理、沟通和调整，确保对人才盘点工作形成共识。被盘点人所在组织的领导层包括其直接上级需要在人才盘点工作坊中通过对组织战略的认识和衔接，对适合组织发展的人才地图形成一致共识，并对不同区域人员的任用及发展确定可行性的思路和方法。

在现场人才盘点工作坊所有流程都结束后，我们还做了一个校准工作，是公司一把手的校准。这个步骤不是所有企业都需要的，我们设置此环节的原因有两点：1.企业的管理层级较少，一把手对这些参与盘点的人员情况也有比较清晰的认知；2.不同直接上级在评定时的“颗粒度”不同会导致人员分布失衡。

最后，我们针对盘点的整体情况给出分析和建议。我们通过本次人才盘点不仅可以了解员工个人的情况，还可以根据不同专业、部门的人才分布情况更好地了解企业选用人才的特点并给予合理化建议。针对人才盘点的情况，我们可以设计结构化的培养体系。培养和发展的形式大体上可以分为三大类：对位于7、8、9格的人才（高潛力人才）应该重点培养，可以制定个人发展计划类的培养方式；对位于2、4、5格的人才应该持续关注，提供普适性的培训锻炼，例如通用的培训课程；对位于1、3、6格的人才应该帮助他们找到问题以提升绩效，可以采用辅导和教练的形式。

三、人才盘点的几点注意事项

1.人才盘点需要持续。这里所讲的“持续”有两层含义：第一，人是发展变化的，人才盘点也应该是动态的，不能将一次盘点的结果作为人员的标签，应该将其内化为人力资源常规工作的一部分，定期盘点并持续跟踪人才在组织内的表现情况；第二，人才盘点只是人才选育用留的开始环节，因此我们应该将人才盘点的结果与其他人力资源模块相结合，这样才能将整个人力资源管理变成一个动态的闭环的生态系统，持续为组织输送合适的人才到合适的岗位。

2.以发掘和发展人才为目标。人才盘点的结果一般不能直接用于人员晋升或者奖惩工作，因为盘点的目标一旦具有明确的利益方面的导向性，那么人才盘点将很难维持客观，而且参加盘点的直接上级在人才校准中或多或少会掺入主观的考虑因素，使得人才盘点的参考价值大打折扣。因此，我们要根据国有企业自身的特点，在进行人才盘点时一定以发展人才、培养人才为目标，并在盘点中始终坚持这个目标。

3. 高层领导的投入与支持。任何企业在做人才盘点时，高层领导的重视和投入都是非常重要的。尤其是在国有企业开始使用“人才盘点”这个新兴的人力资源工具阶段，由于文化相对较为保守，所以更需要借助高层领导的力量。只有高层领导重视，参与盘点的人员才能明白这个举措对企业的重要性，才能更加配合相关的流程和环节，才能保证输出结果的准确性。