绩效考核在人力资源管理工作中的有效运用

王建伟

[摘 要] 绩效考核是企业高管和人力资源从业人员非常想用，但又不敢轻易运用的管理手段，但在企业管理实践中是必不可少的。作为人力资源管理者，有义务对绩效考核工作深入研究、合理运用，提升管理效能。现结合笔者20年的工作实践，从绩效考核機构设立、绩效考核人员选聘、绩效考核管理制度制订、绩效考核目标制定、绩效考核过程中经常出现的错误纠正等方面进行论述，希望将绩效考核有效运用，为员工提供更好的平台，为企业创造更多效益，从而造福整个社会。

[关键词] 绩效考核 有效运用

中图分类号：C962 文献标志码：A

绩效考核理论的提出和完善历经了百余年，实践更是历史久远。在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期，《尚书·尧典》中“纳于大麓，烈风暴雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。随着经济的发展、管理水平的进步，绩效考核的各种弊端逐步显露出来。在这背景下，20世纪70年代后期，美国管理学家奥布里·丹尼尔斯（Aubrey Daniels）提出“绩效管理”这一概念，随后人们展开了系统而全面的研究。

中外研究人员均认为绩效考核对于企业管理有重要作用，但在实际运用中则问题百出，导致很多企业在管理中对绩效考核望而生畏，有的企业绩效考核在断断续续运用，多数只是流于形式的简单操作，没有起到真正作用。

笔者在大型国企从事20年人力资源管理工作，针对多年来对绩效考核过程的种种问题进行了深入细致的思考，现将绩效考核在企业实践中如何有效运用提出如下观点，希望通过绩效考核有效凝聚人心，使大家能积极主动、同心协力致力于企业效益的提高。

先从部门考核的一个小故事讲起，某部门有一位资深职工热衷于年终兑现，通过部门人员评分给大家确定兑现金额，大家都认为这是最合理的办法，领导也觉得最公平公正，于是就按此办法进行了评分考核。但巧合的是谁对这位资历较深员工有竞争力，谁的评分就会较低，且是连续两年低。据此，部门进行了裁员，当然被裁掉的是评分最低的员工。而这个员工其实从工作能力到工作业绩都不是最差的，但这是大家的共同评价。所以大家都对此资深职工言听计从，领导也对她特别信任，她说谁不行，评价结果丝毫不差，领导自然放权，把此人视为管理权威，一时间此人成为一个企业最重要部门的实际操控者。特别说明一下，这个部门因机构调整，人员集中变动，这一阶段除这位资深老职工以外，其他人员包括部门领导，入职这家公司均不足两年。整个部门10个人，多是非专业新人，管理工作缺乏权威性和科学性，更谈不上实操性。在此评价办法推行了两年，整个部门华而不实、浮夸造作运行了两年后，这个企业管理的十几家子公司效益下滑，在考核中不明不白地失去了前进的动力，走向了衰败。事后若干年，当时的领导说没想到这个资深老职工那么坏。其实这不是一人之错，之所以引用这个事例，是因为此例涉及绩效考核各阶段各种方法细节运用中会常会出现的问题，其实考核运用大框架不难，但细节只要有一环出现纰漏就功亏一篑或适得其反，给领导者错误决策提供支持，最终会消减员工积极性，减小企业发展的核心动力。所以有效运用绩效考核成为笔者今天的论文，希望这不只是一篇文章，而是最终能为企业服务、造福员工。

一、负责绩效考核者务必能做到公平、公正、公开

要想这不成为一句空口号，我们必须做到以下几点：

（一）设立专门的绩效考核机构，这个机构的成立过程务必科学、公开、公正、公平

（1）绩效考核机构首先是独立的，不能隶属于任何一个部门。（2）绩效考核机构是客观公正的。

这个机构考核其他部门，也必须接受被其考核部门人员的评价。不能把考核部门凌驾于其他部门之上，有监督绩效考核机构的环节才能保证考核是相对公正的。其他被考评部门可以各选举一人作为考核绩效考核机构的组织成员，具体办法视企业具体情况而定。（3）绩效考核机构的收益务必与考核结果挂钩。

绩效考核机构收入与企业效益升降挂钩，比如经过考核，企业各部门业绩提高，员工积极性提升，企业效益好转，考核机构收益应该都有相应比例提高。考核评价准确度与收入挂钩。

（二）绩效考核机构人员务必权威、公正、严谨

（1）人员的选择务必公开、公正。（2）人员职数是科学的，至少3人作为绩效考核部门的专职人员，其他兼职人员可以选择3至5名相关专业人员。（3）任期专职一般3年，有重大失误的随时解聘。（4）所选绩效考核人员务必是专业的，取得相应专业资质和职称。（5）选择过程务必科学、公正。

（三）绩效考核要有依据，务必有章可循，且是事先制定

（1）绩效考核机构务必制订相应的宏观考核管理制度，一般3年调整改进一次。（2）绩效考核机构务必制订相应的具体考核办法，考核办法要具体细致可操作，要针对不同考核主体做详细说明。（3）绩效考核机构务必制订相应考核奖罚办法，可以重奖轻罚，尽量起到正面引导作用。

二、绩效考核过程要科学严谨

在设立权威的机构，选聘公正的人员，制订的科学的制度和办法后，具体的考核过程还应注意以下几点。

（一）考核的周期要科学

（1）一般以年度为考核期。考核期太长不易评价，考核期太短则为考核而考核，浪费财力、物力、人力，甚至成为负担，具体要看考核对象和行业特点。

（二）考核目标制订要科学

（1）制订时间：以年度考核为例，要在年初制订大体目标，第一季度可以调整，半年期时务必确定。（2）制订主体：由执行人、执行人上级领导的机构、执行人相关业务部门、执行人服务对象共同制订才有意义。这样基本涵盖了被考核人考核期需要完成的相应工作内容。（3）考核目标的科学合理性：考核目标以实际业绩为主要内容，比如销售人员要以销量为主，而不是出勤为主要考核目标，不能制订一些不相干的指标作为主要考核目标。（4）目标尽量可评价：不能制订诸如亲和力、服务态度等不客观的指标作为评价指标，且占大分值，不确切且评价会因人而异的指标不能超过2%。

（三）考核范围要全面覆盖

各层级全面覆盖，不能只是考核最基层员工，而领导者高高在上不被考核监督。对员工不能以个人好恶评价，必须是全面，上级对下级评价，下级也对上级评价才是相对客观的。对考核工作要有所敬畏，避免上级拿考核对下级施以淫威。

三、考核办法公正科学

在做了前期准备工作后，以笔者所举的例子说明一下具体需要注意的细节。

（一）我们可能借助外部机构，但外部机构偏理论化，而且更容易受联络部门误导或利用，所以外部评价不能高于部评分的30%

（二）考核主要依靠自己企业的机构，至少占考核70%权重

（三）内部考核主要以实际制订的工作目标为考评指标

（四）考核过程中问题纠正

（1）考核不管是外部还是内部机构，考核时务必当场亮分。（2）考核时务必去掉一个最高分，去掉一个最低分，前面笔者举例子中，那位资深老职工必胜的把握来源于每次大家不當场亮分。假如一项考核指标满分5分，当部门10个人都客观公正给别人评分，多数评4分左右，而我们聪明的资深老职工给自己全部打5分，而给别人分别打了2分、2.5分、3分，因为无记名投票打分，而且计分人是资深老职工指定的。所以，就有了前面资深老职工借大家的眼睛是雪亮的这个理由，利用群众的评价排除异己的高招，而恰恰是这一招，深深刺痛了多数员工的心，有识之士纷纷离职，腐朽之尸吸空了企业前进动力后，企业走向了衰败。（3）考核时务必以主要工作指标为主，考核比重不能低于被考核全部项目的70%，而避免考核工作态度、仪表仪态、出勤状况、卫生情况、工作业绩各占20%的荒唐做法。（4）考核对象务必由上级、下级、平级考核，但目标必须是已经制定的目标，而不能靠考评时当场加考核项目，比如一名员工当年正好生病住院15天，就以出勤率定考核指标，而且占评分比例的50%，这种以领导好恶人为评价员工的不合理作法的弊端不再赘述。

综上所述，绩效考核在一个企业中的有效运用不能只停留在理论层面，更多的是在实践中不断改进，只有对绩效考核工作职责保持敬畏之心，客观、公正、严谨地进行，才能做到起积极作用。员工不能用封闭、落后、自以为是的侥幸心理从事这份神圣的工作，其实评价企业绩效考核工作好坏很简单，如果你所在的企业效益越来越好，说明此工作做好了，如果效益越来越差了，那一定是没有做好，甚至没去做。希望企业有效运用绩效考核，为员工提供更好的平台，为企业创造更多经济效益，从而造福整个社会。