论“双一流”高校财务转型的方向与措施

刘岚

【摘要】基于理论层面，对高校财务转型的需求、方向与实施路径、措施进行探讨。研究表明，“双一流”高校应紧跟“双一流”建设的特点与需求，从业务型转向咨询管理型，从管控型转向管控与服务并重型，与“双一流”建设工程全系统进行深度的业财融合，并从手工与信息结合发展为主要依赖智能信息技术。为实现财务转型，高校需推进制度创新、工具开发、人才储备、技术进步等措施，最终将“双一流”高校的财务由以核算和日常业务为主的预算执行型转为提供决策和业务支持、进行风险控制的管理会计型。

【关键词】双一流；财务转型；放管服；绩效评价；人工智能

【中图分类号】G647【文献标识码】A【文章编号】1004-0994（2019）23-0049-6

【基金项目】江苏省2016年度高校哲学社会科学基金项目“基于‘互联网+’的综合性高校财务内部控制体系提升研究”（项目编号：2016SJA630012）

2015年10月，国务院印发《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，标志着我国高校“双一流”建设拉开了序幕。2017年，教育部、财政部、国家发改委联合印发《关于公布世界一流大学和一流学科建设高校及建设学科名单的通知》，高校开始积极落实推进“双一流”行动计划。高校“双一流”建设对“双一流”高校的财务工作提出了有别于过去“985”“211”工程建设的新要求。同时，“双一流”建设与“十三五”规划的执行以及十八大、十九大的精神和大政方针的贯彻执行也是同步的。这些新时代的伟大任务，共同为高校财务工作指明了新的提升改革方向，也是高校财务工作所面临的重要挑战与机遇。因此，“双一流”高校财务转型势在必行，系统地研究“双一流”高校财务转型的任务、方向与措施，是完成“双一流”高校财务转型工作的重要基础。

一、“双一流”高校建设的特征

“双一流”高校是我国综合实力最强的一批高等院校，承担着获取突破性科研成果、为学子提供世界一流教育教学的双重重任，基础科研力量雄厚，具有综合性的特点，区别于单纯承担科研为主的科研院所和以盈利为目的、自负盈亏的企业。而“双一流”高校区别于普通高校的特点在于其需要通过“双一流”建设来实现整体实力或部分学科实力达到世界一流水平的目标。“双一流”高校不仅科研和教学实力十分雄厚，而且拥有丰富的资源，必须按照打造世界一流高校、一流学科的要求进行全方位的努力和改进。综合现有的政策文件、文献与理论研究成果[1]，“双一流”建设主要有四个方面的特征。

1.实施突出优势学科的发展战略。有别于过去部分高校追求全面发展的思路，“双一流”建设不仅强调建设世界一流的高水平大学，也鼓励各高校建设世界一流水平的学科，高校各项建设内容都要围绕一流学校和一流学科而努力。

2.实施多层次多种类的人才支持战略。一流科研成果和教学成果离不开强大的科研团队和良好的学科群基础建设。因此，各级政府和高校领导层的支持往往以重点学科和人才团队为对象，在人才引进、实验室建设等方面进行分类别、多层次的支持。

3.资金投入巨大且资金来源多元化。对于高校“双一流”建设，各级政府特别是地方政府的配套投入力度极大，短期投入密集。以江苏省为例，2018 ～ 2020年，江苏省级财政按照每年9.17亿元的专项经费额度支持15所“双一流”建设高校。在投入去向方面，江苏省已经实施支持的项目主要有高校优势学科建设工程、特聘教授计划、协同创新计划、品牌专业建设工程等四大专项，2010～2019年年初累计投入达128亿元。北京市“双一流”经费的70%左右用于人员经费，如国内外人才引进等。

4.实施激烈的竞争机制和较严的考核机制。“双一流”高校的一个重要特征是具有激烈的竞争和严格的考核。从国家层面看，“双一流”高校也具有退出机制。各地方政府的支持工程中有多地以5年为一个周期进行考核、监督、评估，实行滚动支持制度，考核优秀的继续支持，不合格者则退出[2]。

二、“双一流”建设对“双一流”高校财务转型提出的任务

高校“双一流”建设聚焦于优势学科，汇集了大量的资源以及能力争世界一流科研成果的团队，同时面临着激烈竞争与严格考核的压力。总体来看，“双一流”建设对“双一流”高校财务转型提出的任务一方面是应对“双一流”复杂、先进科研任务的高端管理职能和业务，如辅助决策、强化激励、重塑流程、赋能科研和产学研一体化等，另一方面是承担与“双一流”建设要求的服务功能相匹配的履行更重受托責任的职能，这些职能包括强化监管、优化风控、严格执行预算、强化考核管理等。“双一流”高校财务转型不但要进一步简政放权、放管结合、优化服务，为科研人员潜心研究营造良好的环境，还要加强事中事后监管，严肃查处违法违纪问题。具体而言，本文认为，“双一流”建设对“双一流”高校财务转型提出的任务主要有以下四个方面：

1.满足“双一流”建设中绩效考核、支持精准资源分配决策的需求。“双一流”建设投入巨大，但投入本身需要精准化、高效化，要求资源分配决策和利用与“双一流”相适应，具有同等的高水平。“双一流”高校迫切需要关于过去决策的实际效能和未来资源投入决策依据的信息。因为从“双一流”建设的现有周期来看，高校在较短期内突出建设成果的要求是比较迫切的。一般的高校建设评估周期为5年，5年内学科建设需要有阶段性的成果，下一阶段的投入也将随之而改变。因此，财务数据必须能做到综合运用财务绩效分析结果，能为校级领导的资源投入决策、绩效考核激励决策等提供参考。财务部门应结合信息技术和大数据，为校级领导的下一步资源投入方向、建设运作方向和制度建设等提供参考。同时，也为“双一流”在科研、教学等方面投入资源的利用提供充分的信息，帮助资源利用主体如科研团队、相关职能部门、校级领导等做出符合“双一流”导向、提升“双一流”建设成效的资源使用决策。总之，满足校级领导在“双一流”建设中资源投入、激励制度建设、长远战略平衡与规划等方面的决策需求，是“双一流”建设和新时代对高校财务转型提出的要求，也是一个有待完成的重要任务。

2.满足强化人才激励、服务考核管理的需求。“双一流”建设首先要对核心科研人才和团队进行培养、建设与激励。人才激励的关键是对人才进行财权、事权的开放与赋权。服务人才、为科研人员的教学科研活动提供便利，在差旅、设备购置等方面尊重科研人员的自主权和决策权，给予其更大的自由，是促进“双一流”建设的重要转型方向。同时，这也是一种重要的人才激励方式，能推动人才引进与培养后的持续工作，促进高校的内涵式发展。财务部门要完善内部控制与激励机制，服务师生、高校和学科建设，坚持“以师生为本”的服务理念，全面提升服务教学科研一線教师、研究人员和学生的效率和质量。但是，“双一流”建设又要求强化考核和结果导向。需要设计精准的考核和激励机制，准确衡量绩效，推动“双一流”建设和相关资源的灵活配置。另外，高校科研工作具有长期性和持续性，短期的考核和控制虽然能促进优势学科的发展与重点学科的崛起，但也要考虑到长远的学科发展需要。“双一流”建设还要能平衡短期绩效考核、精准投入决策与放权服务、人才团队长远发展和激励之间的矛盾。其中，财务部门是关键，需要为绩效考核的顶层设计提供有力支持，参与设计和实施具体考核激励方案。

3.满足强化内部控制与优化预算管理的需求。“双一流”高校有别于其他企事业单位的重要特征是财政拨款等来自政府和公共部门的收入占据其收入的绝大部分。“双一流”建设激发了各方投入“双一流”高校的热情，不仅有国家、地方等政府财政的投入，校友捐赠等社会力量的投入也日益增多。随着“双一流”高校科研成果的大量涌现和国家对科研工作者创新创业的鼓励，“双一流”高校有可能获得比普通高校更多的知识产权利用、产学研结合带来的收益。无论是何种资金来源，高校都必须承担受托责任，认真履行国家有关财务制度与财经纪律，促进经费的合规使用。无论如何强调放权、服务与决策支持，在重要财经纪律面前，财务人员必须坚守底线[3]。在“双一流”建设大量投入和“放管服”的背景下，充分了解一流学科建设的科学规律，积极实现成果激励、简政放权，并严格执行财经纪律，降低资源利用风险，促进资源的合规、高效利用，是“双一流”建设和新时代对高校财务转型提出的要求，也是“双一流”高校财务转型要完成的重要任务之一。

预算管理是高校财务转型的一个重要牵引线。全面预算管理贯穿“双一流”建设的全过程，从预算编制即可体现高校决策层在“双一流”建设方面的意图，体现“双一流”建设核心领域与团队的规划，预算执行即可融入战略执行监测控制与内部控制，预算考核也是绩效考核的主要切入点之一。全面预算管理和零基预算是业财融合的关键实现步骤，也是提升高校财务管理水平、使之与“双一流”建设要求相配适的关键。但是，目前高校的预算编制和执行还存在提升空间，有必要通过业财融合等措施和信息化建设来实现更准确的预算编制、更兼顾科研实际和财经纪律的预算执行和合理的考核评价。优化预算管理，使之能有力支持“双一流”建设，也是“双一流”高校财务转型的一个重要目标。

4.满足“双一流”建设对高校财务转型提出的收入管理与收入创造的需求。优势学科建设和重点教学科研目标的达成，依赖于国家、地方和社会各界对“双一流”的投入。这些投入不仅数量巨大，而且来源日渐复杂，对高校财务管理水平的要求也日益提高。利用好“双一流”经费，必须强调提高经费使用效率，即最大化效费比（教学科研经费投入与教学科研产出之比）。提高经费使用效率要尊重教学科研工作的客观规律，尊重深入理解和掌握这些规律的科研人才的自主性。在“双一流”建设背景下，由于严格的考核、评估和问责需要，高校管理层必然要追求效益，因此，高校财务领导层不仅要熟悉日常工作和政策法规，而且要向管理人才转型，突出其履行决策支持的职能，为高校领导层提供决策依据、决策思路与落实办法。

三、“双一流”高校财务转型的方向

从上述“双一流”高校财务转型的任务来看，“双一流”高校财务需要在四个方面有针对性地转型。首先，现在的高校财务更多的是业务型，重在处理日常报销、核算、预算等业务，未来要转型为“咨询与管理型”，为校级领导和教学科研团队提供财务咨询服务，为学校“双一流”建设的财务战略规划和日常财务管理提供思路和决策。其次，现在的“双一流”高校财务的监督职能更多地体现为管控，即控制财务资源的流向和合规使用。未来可能需要管控与服务并举，转向管控与服务并重型。再次，“双一流”建设要求深度的业财融合，主要体现在“双一流”高校的财务智能化要深入到“双一流”高校和“双一流”建设新颖、高端的科研、产学研一体化等业务中去，深入到支持“双一流”建设的各个校内业务流程中去，通过嵌入流程来提升“双一流”建设的效率。最后，当前的“双一流”高校财务虽然已经基本信息化，但大量的业务如报销等还需要进行手工操作，更多的是手工与计算机结合的模式，在未来需要转型为主要依赖智能信息技术的财务。总的方向是在服务中做到高效，在管控中做好支撑。具体而言，“双一流”高校财务转型的方向有以下几个方面。

1.转向咨询与管理型。如前所述，“双一流”战略的实施要求高校财务工作的重心由简单的财务核算转向管理会计。“双一流”高校主要具有科研和教学的发展任务，而主要的发展资金来源于项目形式的财政拨款。因此，目前“双一流”高校财务的日常工作中，针对核算、报销等的工作仍然占据了相当大的部分，高校财务部门不得不安排大量人员处理财务报销业务。在未来，“双一流”高校财务工作要匹配“双一流”建设工作，首要任务是分离日常报销、拨付等工作，将部分人员和精力集中在服务于重大基础和应用科研项目攻关、教学能力提升的管理会计工作中。“双一流”高校财务的管理会计工作转型，主要特征是转向为“双一流”建设提供财务数据分析结果，为“双一流”建设决策提供资源利用方面的依据与支撑，同时通过零基预算，有效管理“双一流”建设资源的投向，使之真正为能创造优良科研成果和教学成果的工作服务。“双一流”高校财务的管理会计转型还要深度嵌入科研工作团队，为科研一线团队提供基于财务政策的规划支持，提供产学研过程中的财务管理服务支持，甚至提供税收筹划服务等。

另外，人才是“双一流”激励的主要对象，但目前我国大多数高校绩效管理意识薄弱，对绩效目标没有准确定位，对预算项目编制的重视度不够，导致多数高校在预算编制和执行的过程中“重预算、轻效益”，项目预算编制与执行情况不符，投入产出配比情况较差。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》中指出，高校应当改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评价，进行动态管理。在我国各大高校紧锣密鼓地推进“双一流”建设、实现高等教育内涵式发展的现实环境下，绩效评价有着举足轻重的地位，亟需尽快推进、落实这一要求。“双一流”高校财务的管理会计转型，需要从“双一流”高校财务转型的目标、要求出发，通过激励、考核机制的优化，帮助高校构建人才积累和转型的长远规划并逐步实现人才的积累与转型。在“双一流”高校财务的管理转型方面，强调优势学科建设就意味着财务可以将优势学科和相关团队作为责任中心，重点关注责任中心的“成本”和“绩效”，并与一流学科建设工作深度结合，财务工作重心要强调控制与服务并重，规划与支持先导。

2.转向管控与服务并重型。“双一流”高校的主要收入来源于政府的财政拨款。除此之外，高校以外单位的项目投入和校友捐赠也构成了“双一流”建设经费的重要来源。“双一流”建设是国家重点战略之一，建设经费中由国库下拨的专项经费占极大比重。如何对“双一流”建设经费进行使用控制与绩效考核，日益成为高校财务转型要解决的核心难题。例如，由于项目立项、审批、资金拨付需要一定时间，专项经费国库指标下达时间通常滞后，而专项经费使用周期仅为一到两年，使用期限较短，导致经费使用不规范。因此，“双一流”高校财务转型的另一个重要方向是创新内部控制。一方面，要通过完善内部控制、坚持底线思维、明确财经纪律，坚决执行财务规章制度，尽量预防、发现和杜绝违规使用经费的现象。另一方面，要创新管理模式，构建服务体系，着力提升综合服务能力。确实提升学校的管理服务质量和水平，保持可持续优化的制度建设。例如，在符合内部控制要求和财经纪律的前提下，充分放权、充分信任，给予学科团队足够的自主权，对首席专家赋予其负责的权力与责任，推动审批事权的下放。在预算调整方面，尊重现有放管服提倡的精神和科学研究高度不确定性、动态性和灵活性的要求，既坚持预算的刚性，也在制度允许范围内进行灵活的资源配置。在考核反馈与激励约束方面，既要体现价值导向，也要鼓励“坐冷板凳”“十年磨一剑”的前沿艰苦攻关，照顾不同学科的特点。

3.转向业财融合型。“双一流”高校财务转型的发展方向是业财融合。与一般的企业、事业单位不同，“双一流”高校的业财融合就是要将财务融入“双一流”建设的全过程，服务于当前高校“双一流”建设任务，即高水平的科研和学科建设工作。因此，“双一流”高校财务转向业财融合方向，总体目标是要下沉到一线科研工作团队，将整个“双一流”建设的教学、科研工作流程及其产生的信息流、实物流和财务数据流、财务资源流融为一体，形成“全方位、全过程、全覆盖”的嵌入式高校财务管理，重点覆盖预算、内控、分析等职能。具体而言，可以通过四个嵌入来逐步实现服务“双一流”建设的业财融合转型。

（1）全面预算管理的嵌入。在进行预算时，财务系统要与“双一流”建设的业务中心即院系、科研院所甚至科研团队进行多次反复沟通，可以建立如下流程：业务中心提出初步预算——联合业务中心基于“双一流”教学、科研任务需求和现行财务规范进行预算讨论——业务中心修改预算——财务部门再次审核上报预算。通过这个流程，深度理解面向“双一流”发展的教学、科研业务实际。同时，向业务中心充分解释财务制度，帮助其了解财务规范和资源现状，支持其制定合理、合规、高效的预算，最终实现零基预算和全面预算。在全面预算管理嵌入的过程中，可获得预算及其执行相关的准确业务数据和财务数据，实现业务—财务信息流、资金流的同步融合。

（2）内部控制的嵌入。通过与资产管理部门、后勤部门、科研处、社科处、教务处、研究生院等部门的业务对接和数据对接，及时掌握资产、科研经费、产学研交换收益、教学收入与成本的信息，及时发现资产管理中的价值增减、经费使用中的低效浪费和违规、教学成本与收益的升降等问题。通过财务流、业务流、资金流数据的结合，提供事前、事中的监管、预警与解决方案。

（3）重大事项审批、财务规划与分析的嵌入。在重大科研投入的审批和预算方面，特别是在科研团队实施重大科研相关采购决策（如重大科研仪器采购等）、重大科研活动举办事务（如重大国际会议召开）、重大人才引进与团队建设事务、产学研一体化事务等方面，结合现有制度与资源，全过程为核心团队提供财务政策解读、资源运用规划管理支持、资源运用绩效评价管理、税收筹划、内部控制与风险管控等多种财务支持。对校级甚至学院、业务部门领导提供可视化、及时、准确的财务—业务数据联合分析。这个部分的融合最终要实现进一步分析价值流，通过分析科研、产学研等业务对“双一流”目标达成的价值相关性，实现对业务活动价值的分辨与定位，为业务活动在价值流中的重新定位提供参考。

（4）业务流程再造的嵌入。财务部门需要通过流程再造实现财务与业务数据的获取与共享，同时要从理财效能提升的角度为其他业务部门的流程再造提供支持。但是，做到业财融合首先需要一系列信息技术，如大数据分析与追踪、基于人工智能的财务违纪风险识别与信任授权管理、基于数据可视化的实时管理决策支持等。由于“双一流”建设刚刚起步，面临着技术、资金与人才的多重困难，但从长远来看，仍必须把强化业财融合作为财务转型的重要战略方向。

四、“双一流”高校财务转型的措施

从“双一流”高校财务转型的方向来看，财务转型可采用的措施有制度创新和工具创新及人才儲备和技术进步，相对而言后两者的难度较大。管理会计应用和业财融合是相辅相成的，也都需要以数据为主要工作对象的新技术和财务共享的支持[4]。因此，“双一流”高校财务转型可以先完善财务制度建设与管理会计工具开发，再进行技术开发、技术积累、人才培养及供应商选择，最终完成基于智能信息技术的“双一流”高校财务转型。

1.进行财务制度建设与管理会计工具开发。2018年9月，中共中央、国务院印发了《关于全面实施预算绩效管理的意见》，指出实施部门和单位预算绩效管理的必要性。高校应将部门和单位预算收支全面纳入绩效管理，号召各部门考量自身职责和规划，自主、合理地安排预算资金管理，统筹开展各项业务活动。因此，“双一流”高校需要更新财务制度，开发适用于“双一流”建设的管理会计工具，实现预算的优化和对预算执行过程的分析，以辅助决策。在推动科研财务成本降低、科研效率提升、教学效能提升、社会服务效应增强、学科可持续发展能力提高和服务对象满意度提升等方面，提出有效的财务策略和决策支持模式，确实提高“双一流”高校整体科研、教学绩效。

在进行制度创新和管理会计工具开发时，“双一流”高校应当借鉴大型企业、世界知名高校的成功经验，对比主流绩效评价工具的优缺点和适用性，考虑自身发展需求和现实情况，制定出绩效评价方案并加以实施。在对“双一流”建设成果进行绩效评价时，具体可以从创新与研究成果、学科发展水平、基础设施建设、资源与经费使用情况等方面着手，衡量各部门投入产出情况，明确主体责任，调动各部门的积极性和创造力。如有必要，高校应当公开绩效评价报告，接受政府和社会的监督和问责。

2.提升服务水平，强化系统对接。在实施深化沟通战略时，“双一流”高校财务转型首先要注重对以往工作经验进行总结与实地调研。在此基础上，财务部门可以就“双一流”建设所产生的重大制度创新，尤其是考核评价机制，与学院、科研院所保持密切沟通，听取其意见，甚至通过学院内部职工代表的民主评议，获得真实反映，再根据反映情况进行调整。在制度改革之前以及新的财务政策出台以后，财务部门应当深入院系进行财务政策的宣传，并对现有业务按类别进行整理，分别形成标准化流程文件，将其作为教学科研人员开展业务的指引。同时，财务处也可以通过信息化手段提高服务水平，尽量节省教学科研老师的时间和精力。例如，财务处可根据业务密度、人流量在各院系、业务部门、教学楼等地布置自助投单机，随时接收预约报销单。结合大数据和人工智能技术，在不同应用场景下赋权教学科研人员，通过图像识别、语音识别甚至区块链技术等来满足教学科研人员的信息需求，以方便其办理业务，实现更多的网络办理，提高师生工作效率与获得感。

为实现业财融合，要大力推进高校内部财务信息系统与各部门之间系统的对接。高校财务信息系统通过接口與各部门之间实现对接，将财务信息系统与科研部门的科研管理系统、大型仪器分析测试平台、资产管理系统等各相关部门系统一一对接。实现系统对接后，在办理需要各部门层层审批的业务时，以网上审签的形式取代以往的纸质审批方式，使整个业务流程在系统中得以完整呈现。这种对接以业务流程为基础，将管理会计逐层嵌入各业务环节，实现财务与业务的有机融合。在这个过程中，最重要的是实现数据标准化和格式统一化，并通过统一的录入数据格式和专人录入来保证数据的准确性。系统对接后，可实现实时数据共享，大大加快信息交换速度，打破信息壁垒。各部门之间分工明确、职责清晰，处理进度及时反馈在系统中，有利于经办人随时查询业务办理情况，比较高效、便捷。

高校财务信息系统通过与科研管理系统对接，可在科研项目的整个生命周期中实现数字化、动态化的全方位追踪。自项目申请立项开始，项目预算和执行的每次变动和调整将被一一记录在科研管理系统中，财务信息系统可实时调取项目预算变动信息，并将经费使用情况反馈给科研管理系统；科研项目按进度到款入账时，经由科研管理系统提交申请，财务信息系统从中抓取款项来源及单位信息，及时开具票据并进行账务处理；项目决算时，可直接从财务信息系统中调取账务信息，并按照上级主管部门对格式的要求，准确生成报表。

3.提高技术投入，建设基于大数据、人工智能的财务信息系统。针对“双一流”高校建设要求，财务部门要尽可能建立基于智能信息技术的财务信息系统，以完成日益繁杂的工作，为高校“双一流”建设提供智力支持和服务。首先进行顶层设计，重构财务信息系统。在底层设计面向师生的具体业务层，负责获取准确基础数据，完成面向师生的主要业务，向师生推送相关信息。在中层设计与各业务部门系统交联的数据统合层，按照既定的存储运算逻辑、属性、规则配置等进行数据提取、清洗、整理等，最终实现数据的存储与实时调取。最上层则是基于管理会计的数据分析层，为高校领导提供数据分析结果。在该顶层设计之下，要做好以下几个关键的子系统工程。

（1）与业务信息系统如科研项目管理、招投标、基建、国际交流合作、教务、研究生培养、人事、图书档案等交联，打通每个部门的流程与数据孤岛，与学院、人事、科研、基建、教务等部门的数据交汇和统一。另外，在校外资源方面，逐步实现财商融合模式，通过购买服务实现财务与外部服务信息的交互。

（2）嵌入人工智能算法和区块链技术。利用区块链技术，保障业务信息和基础财务数据来源的真实性和合法性，保障财务、业务流程数据在时间轴上的一致性，防止数据遭到篡改和丢失。利用财务和业务大数据，训练神经网络模型。通过机器学习和知识图谱，对重要科研业务事项和全校资产、资源情况进行实时分析和预警。结合数据可视化技术，提供实时财务状况给决策支持系统，以精准定义和计算绩效信息，进行数据预测，甚至提供解决方案建议。

（3）开发嵌入区块链技术的财务数据库与匹配的人工智能决策系统，根据预先设定的逻辑，比对财务信息系统与业务系统的数据以及财务信息系统与外部平台如采购供应商的数据。及时监管学校固定资产、知识产权、科研经费等核心资源的流向，分析其价值增减情况。财务信息系统因此可追踪业务活动过程，并据此判断经济活动的真实性、合规性，防范风险，发现漏洞，自动识别风险点和控制点，进行实时控制。

（4）进一步提高和完善面向师生的智能财务信息系统，帮助师生节省时间，在PC端和移动端完成绝大部分业务，使得师生获得清晰的数据反馈、业务结果反馈以及提醒推送，从而提高师生体验感以及“双一流”建设效率。

4.优化人力资源配置，引入财务外包公司。会计核算业务虽占据高校财务日常工作的较大比重，但本质上是一项简单、技术含量低、重复性高的业务，长期单一地从事会计核算业务不利于会计人员的快速成长和管理会计功能的实现。高校财务部门可通过公开招标选定符合资质的外包公司，将大部分会计核算业务交由外包公司员工处理。在此基础上，将有限的人员更多地调配到内部控制建设、经费管理、预决算控制等核心职能中去，从而优化会计队伍建设，实现工作重心由日常核算向管理会计的转型。要借助会计领军人才等培训机会，大力拓展财会人员的视野与技术能力，培养年轻财会人员运用信息技术、理解具体科研业务的能力，使其对自己的技能发展和职业生涯充满信心，借助人力资本积累提升获得感。最终通过更高的薪酬待遇与更良好的发展前景实现人才战略，从而助推高校财务转型。

五、总结

在未来相当长的时期内，高校财务转型将是大势所趋，是各大院校跻身世界一流高校的必要保障。本文在理论层面上对高校财务转型的目标、战略与实施路径、措施进行了探讨。本文认为，“双一流”高校应该紧跟“双一流”建设的特点与要求，从业务型转向咨询管理型，从管控型转向管控与服务并重型，从与业务线疏离转向深度的业财融合，从依赖手工与信息结合型转向智能信息型。要做到这一切，需要做好制度建设和工具开发、技术储备和人才培养以及供应商选择等方面的工作。

主要参考文献：

[1]石琦.高校“双一流”建设财务保障分析与思考[J].中国市场，2019（18）：94～95.

[2]褚照锋.地方政府推进一流大学与一流学科建设的策略与反思——基于24个地区“双一流”政策文本的分析[J].评价与管理，2018（1）：31～37.

[3]李正章.应用型本科院校财务转型发展的对策思考[J].市场研究，2018（7）：72～73.

[4]徐晨阳，王满，沙秀娟等.财务共享、供应链管理与业财融合——中国会计学会管理会计专业委员会2017年度专题研讨会[J].会计研究，2017（11）：93～95.

作者单位：东南大学财务处，南京210096