B2C模式下零售企业成本控制探究

楼玉霄

摘要：信息技术的发展与扩张带动“互联网+”的兴起，网络技术的进步加速了电子商务的推进速度。传统零售产业受到较大影响，网络的浪潮将其销售经营带上另一个平台，经营模式的转变带来成本控制重点的转变，将原来的重仓储管理到现在重物流管理，本文对零售企业成本管理进行分析，以期为企业提高成本效益提供参考。

关键词：互联网：零售企业：成本控制

在华润万家资本退出北京、山东等地市场之后，麦德龙也有了要退出中国市场的传闻，沃尔玛也默默地关停了多地的部分门店。回想阿里巴巴于2017年以224亿拿下拥有大润发、欧尚控股权的高鑫零售。单纯的线下连锁零售巨头的成长，或者说是其生存，着实令人担忧。并且，不仅仅是连锁性超市，百盛等商场也在国内推进速度缓慢，甚至也在近几年在部分城市出现撤退。网络、电商等的快速普及，分流了零售企业的客流量，对于低价高量为生存方式的成本最低化的零售企业，以及追求消费者购物体验、占据良好地理位置、追求大空间购物环境、对坪效有较高要求的服务差异化的零售企业来说，生存条件越来越严峻。线下销售不可避免地要迎合互联网时代的发展，B2C的发展模式成为主流，新的模式带来新的发展关注点，在成本控制方面，也提出了新的侧重。

一、概念概述

B2C（Business-to-Customer）模式是一种电子商务模式，指的是直接面向消费者销售产品和服务商业零售模式。在此种平台下，消费者可以避免中问的诸多环节，直接参与到企业产品的销售活动中。消费者可以通过网络，足不出户的货比三家，完成下单。平台通过信息化、网络化的信息数据传递和处理，智能推荐，达成各类交易，并在诸多浏览数据、购买数据等信息的搜集过程中，进行科学化、个性化的推送，从而增强消费者使用依赖程度，达成更多订单。企业也可以针对不同的消费群体，尽可能地提供信息，促成订单的达成。

零售企业的实质是没有生产过程的商业企业，一般直接供应消费者或社会集团，一般作为整个环节的最终部分，供应的是生活消费品或非生产性消费品。零售企业一般设有商品营业场所、柜台等展示场所，并且不自产商品、直接面向最终消费者的商业零售企业，包括直接从事综合商品销售的百货商场、超级市场、零售商店等。针对2016年马云提出的“新零售”，更多人认为主要指线上和线下结合，以消费升级为大背景，人工智能、大数据、云计算带来的新技术，打通线上线下、高效物流，带动整个零售业产业链的创新。

据《2018年（上）中国网络零售市场数据监测报告》数据显示，我国B2C网络零售市场（包括开放平台式与自营销售式，不含品牌电商），天猫依然稳居首位，在市场份额占比过半为55%，同比增长5%，第一季度成交总额为5590亿元;京东占25.2%市场份额，近年来一直稳居第二，第一季度成交总额为3302亿元：拼多多位居第三，占5.7%的市场份额，成交总额为622亿元;之后较多的则是，苏宁易购、唯品会、国美、亚马逊中国和当当。B2C迅速席卷零售业，发展迅速，也是发展的趋势，B2C发展模式的相关研究有较强的实践意义。

二、成本构成及控制

零售企业本身不进行生产，主要在商品流通时起到周转作用，行业内企业众多，市场竞争激烈，可替代性强，大部分消费者会衡量购物成本，主要是从时问和购买所花费的金额上进行比较，很多消费者一旦确定，发生变更的可能性与所处地理位置类似零售企业数量呈正比。传统零售行业的成本主要集中在进货成本、仓储成本、物流成本、场地成本等项目，对经营时间较长的成熟零售企业，这几项的支出也相对固定。B2C模式不断发展，更多交易以网上为平台进行，消费者通过搜索进行物品选择。在新的模式下，对于场地的要求相对于之前要求较少，但是物流、仓储、推广相应的支出發生较大程度的增加，在成本回收的要求中所占比例也逐步增加。在新的成本结构中，更需要关注成本控制问题。

进货成本。如何能够比其他的零售平台获得更低的售价，最基本的一个途径就是以更低的价格取得相同的货物，当进货成本低时，可以在根本上取得一定的竞争优势。而与上游供应商之问的议价能力，最根本的就取决于哪一方更依赖于另一方获取更大的价值。针对进货成本，在传统零售业中也是重要的成本组成部分，其中做得最好的就是以“帮顾客节省每一分钱”为宗旨的沃尔玛。沃尔玛会考量上游供应商的生产过程，并为其提出降低成本的方案，在降低供应商生产成本的基础上，降低自身进货成本。同时，南于采购量大且稳定，有较好的讨价还价的能力。B2C模式下，不可避免的支出是自营商品的进货成本，根据销量制定稳定的进货量也可以进一步提高讨价还价能力。

推广成本。相对于传统的客流量，客户对网络销售平台的下载率、客户使用频率和同定时间段里的停滞时间成为各商家的主要关注内容。由于这是保证成交量的前提，要增加相对于其他平台的使用，就需要打造自身的知名度，并付出一定代价鼓励客户每天有一定时间留置在网络卖场中。为保证使用频率，常见的方式是每日登录领取相应的奖励，在购物时可以进行抵扣，或者是内置小游戏，鼓励连续登录或签到，并设置小礼品，这一部分的操作已经成为主流趋势，关键在于为客户高频使用而付出的成本高低以及通过这样的成本支出所能够换来的订单量的多少。已经保有大量客户的平台可以利用消费者的惯性消费，降低登录奖励或复杂化计算方法，但为争取较多客户的新平台，仍需付出较多的成本。付出成本更重要的是要追求高效利用登录频率可能带来的成交订单，需要在客户进入签到界面的路径中，推送客户可能感兴趣的产品、提示促销产品等提高购物欲望的界面，这需要科学的计算方法，所以在推广之中，除了传统的广告、促销等宣传方法，还需要关注的就是核心偏好计算技术的引进。

物流成本。传统零售最大的优点就在于付款与取得实物不存在时间差，物流成为B2C模式下最需要关注的项目，慢速的物流很有可能会导致客流的流失。但是为取得较快物流需要与收发频繁的物流公司合作，甚至为保证送达时问，与多个物流公司合作。现阶段自建物流、第三方物流、物流联盟都是常见的商品收发方式。对于大型零售企业平台，有足够的资金和人力自建物流，可以划定核心区域，增强配送品质，而对于外围区域，考虑成本与效益，可以与当地物流合作，由第三方进行派送。在城区可与快递柜、菜鸟驿站等合作，降低逐个派送、等待及重复派送时间，提高单位时间内派送件数。对于中小型平台，自建物流并不合适，要将更多精力放在平台建设、保证商家和产品品质等核心业务上，物流则通过联盟或第三方外包实现。

仓储成本。仓储与物流密不可分，B2C模式下，购物商場的场地成本也逐步转换为平台维护建设、商品仓储和物流成本。仓储位置的选择不再是便于购物，而需要建设在物流中心节点上，方便运输成为重点出发点。在自有仓库和共有仓库中，虽然自有仓库安全性高、私密性强，但成本高，所以需要从产品内容出发，对于可以采取共用仓库的，在对仓库防火防水防电等问题考察后，可以适当采用。在经营过程中，重点在于多种方式的组合，而非某一种方法的贯彻。仓库的数量、位置、大小需要与仓库供应者进行协商，从成本效益原则出发，以大量、多家、高市场信息、长期租赁等方式了解保证议价能力。

三、结语

成本管理不管在什么生产经营模式下都需要关注的问题，新的时期带来的是新的成本组成关注点的偏离。整个产业链的不同位置都在相互渗透，合作和联盟成为必然的发展方向，基于顺丰“嘿店”的经验教训，线上购物、线下体验，会使线下商店消失销售额的贡献，人员的服务意识也有所下降。格力等生产厂家的网上购物平台，知名度一般、可选项有限，所以相对于京东、天猫等多商家售卖的平台，其经营推广存在一定困难。商家通过“618”“双11”等购物节的打造，提高了消费者的购物冲动。并且京东与物流的合怍已较为成熟，次日达的口碑、爱奇艺等网站的合作也拓展的消费群体和会员群体。针对线上和线下双向结合较好的苏宁、围美等，为消费者提供了多种购物渠道和选择，精确的定位、方便的配送、良好的服务都使其在零售市场上占据了有利位置。拼多多则更多针对价格敏感群体，分享等高速传播的方式也增强了知名度。B2C的零售龙头企业几乎都各有特色，要在消费者中占据一席之地，就需要在宣传上、定位上、技术上塑造自己的特点，并且在整个过程中追求合作，降低成本，提高效益。

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