企业资金管理模式研究

郑晓燕

摘 要资金犹如企业的血液，它渗透于企业的各个组织系统，是企业内源式发展的重要因素之一。恰当的资金管理模式，有助于提升资金的使用效率与效益，促进企业发展。企业在选择资金管理模式时，究竟应考虑哪些因素呢，本文结合A集团资金管理的具体实践，提出了一些参考建议。

关键词企业；资金管理； 资金集中

（一）A集团简介

A股份有限公司（简称A集团）总部设在陕西西安，成立于2013年1月6日，前身为W股份有限公司（简称W公司）。原W公司成立于1997年6月18日，获得了中国航空工业总公司航空企〔1997〕139号文和国家经济体制改革委员会体改生〔1997〕50号文批准。

在集团公司战略指引下，2009年9月，A集团前身W公司的母公司XF集团召开董事会，确定了以W公司为平台进行航空业务相关资产整合的方案。2010年4月，科工财审〔2010〕368号及国资产权〔2010〕293号批准了本次重组方案。2011年12月，A集团整体上市项目通过证监会组织的评审，并于2012年3月获正式批文。2012年6月，XF等公司主業优质资产及若干子公司注入W公司，2012年9月完成注入资产交割，2012年11月完成新增股份的发行，2012年12月W公司完成名称变更，至此形成了横跨“五省四地”的总部+分公司+子公司的运营管控模式。

A集团的营业收入由资本运作前的105亿元，上升到2016年的261亿元，收入规模不断攀升，运营质量稳步提升。

（二）A集团资金管理模式的演变

1.资金“自主分散式”管理

转型前W公司的企业层级、法人户数较为简单，对子公司的管控主要通过下达年度预算指标、预算指标完成情况与经营者业绩考核相挂钩，W公司本部资金管理通过制度、流程进行了固化，资金管理以法人单位为主体，以自主化管理为主，对重大事项进行监控。

2. 资金“授权管理”

2012年，并购完成后，受地域、企业文化等因素的制约，为了快速整合资源保证生产经营的顺利进行，公司总部推行“分公司代管子公司，分公司模拟子公司独立运行”的管控模式。对子公司资金的管理沿用并购前的模式。

并购整合初期，由于受地域、企业文化、管理惯性等诸多因素的影响，对各分公司实行资金的“授权管理”，各分公司在资金管理方面拥有充分独立的权利。这种管理模式既有利于各分公司顺利开展经营生产，又有利于并购后各分公司之间的融合，为实现资源的统一配置、提升企业价值奠定基础。

但随着整合的完成，资金“授权管理”的弊端越来越明显，比如公司总部无法统筹资金，难以控制资金风险；公司总体资金使用效率偏低，出现存贷双高情况；公司总部融资优势难以发挥，融资成本偏高，因此资金“授权管理”是A集团并购整合阶段的相机选择，随着整合进程的结束，为了充分发挥总部在资金管理方面的优势，资金的管理模式势必由授权管理向集中管理发展。

3.资金集中管理

制定资金内部转移价格：A集团制定内部存款、贷款利率，结合其上一年度外部融资平均资本成本，内部存款利率上浮10%-40%，内部贷款利率下浮10%-20%。

以资金预算、资金计划、CBS资金管控平台、内部融资、外部融资、账户管理、考核指标体系搭建、资金收支管理等多维度的管控，对各分、子公司的资金进行集中管理，发挥资金的聚合效应，提升了资金的使用效率，降低了融资成本。

A集团为加强资金管理，理顺资金运作渠道，规范资金收支计划的上报、审批，强化资金在使用过程中的监督与控制，保证资金的安全，制定了资金收支相关制度。

财务管理部为公司资金归口管理部门，负责公司资金的收、付款业务，合理安排、使用、调度资金并负责资金计划执行情况的统计、考核工作。

资金收支管理的输入内容为：公司运营计划；公司生产能力；公司资源状况；业务预算要求；市场预测；合同、订单、协议、意向书、审计报告等。

资金收支管理的输出内容为：公司年度资金预算；公司月份资金计划；全面预算组织绩效资金收支考核、公司组织绩效货款回收考核（资金收支的具体流程见图1）。

（三）A集团资金管理模式改革的成效分析

通过表1，我们可以看出A集团在经营规模不断增长的情况下，带息负债规模、资金成本率总体呈现下降的趋势，资金的聚合效应明显，具体分析如下：

1.收入VS带息负债规模

由图2看到，A集团收入在2010-2011年呈现下降态势，2012-2016年（并购后）保持了持续增长的态势，年平均增长率为13.78%，收入规模由2010年的105.34亿元增长到2016年的261.22亿元；带息负债在2010-2011年呈现上升趋势，2012-2016（并购后）呈现下降的趋势，平均下降10.41%，且在2013年达到了近7年峰值37.35亿元，这主要是2012-2013年，A集团为了加快并购后各业务单元的融合，采取资金“授权管理”，由各分公司根据经营的需要自行进行资金的筹集与使用，使得资金无法在集团内部有效流动。

2014年，A集团逐步推进资金集中管理，在收入规模稳步增长的情况下，带息负债规模、带息负债占营业收入比呈现明显的下降趋势，每100元销售需要外部融资由2013年的21.61元下降至2016年的8元，这充分说明，在资金集中管理模式下，A集团可以通过对内部资金的平衡使用，降低对外筹资规模，提高了资金的使用效率，避免出现“存贷双高”现象。

2.带息负债规模VS资金成本

通过对图3、图4的分析，我们可以看出A集团的带息负债规模、资金成本、带息负债占营业收入比均呈现了先上升后下降的趋势。

2010-2011年为A集团并购前，产品线较为单一，收入规模略有下降，但带息负债规模、资金成本均有所增长。

2012-2013年，为A集团并购后整合阶段，主产品系列增加、公司规模扩大、横跨五省四地，为了确保并购后整合期内生产经营的顺利开展，A集团对资金采取了“授权管理”，由各分公司根据生产经营需要自行安排。这种资金管理方式、各分公司受信用等级、筹资议价能力等诸多因素的影响，使得A集团带息负债规模、资金成本均急剧上升。

随着并购整合深入推进，资金“授权管理”的劣势表现的尤为明显，为了强化集团总部的管控职能、发挥融资优势、提升资金使用效率，以集团资金集中为契机，2014年开始在各分公司稳步推进资金集中，将资金管控权限逐步上收，设立“资金池”由A集团总部统一对外融资。通过数据分析可以看出，资金集中管理，使得A集团筹资规模、利息支出、筹资成本均逐年下降，由此可见，资金集中有助于提升资金的使用效率，发挥融资优势降低融资成本。

A集团资金管理模式由“分散”走向“集中”，资金聚合效应与融资优势充分显现，主要得益于以下几个方面：

（一）统一的思想认识

A集团资金管理模式的选择，是基于统一的思想认识的基础上，共同做出的选择。只有在思想认识上具有认同感，才会在后续的行动中保持高度一致，A集团资金管理模式的选择，正是基于这样的情况下，因此才得以顺利地在全公司范围内推开，并取得良好的管理效果。

（二）明确的目标与原则

A集团并购完成后，经历2-3年的整合，逐渐实现了公司战略、企业文化、人力资源等的全面融合，形成了六统一的企业文化，为企业资金管理取得良好成绩夯实了基础。

A集团在推进资金集中的过程中，具有明确的目标（提高企业的资金使用效率，发挥融资优势，降低融资成本）与利益共享的原则（A集团建立内部资金池，内部存款利率在标准利率的基础上浮10%，内部贷款在标准利率的基础上下浮10%），使得各分、子公司欣然接受并坚决执行。

（三）与企业发展相适应

通过前面的论述，我们已经知道，并购后A集团的资金管理模式经历了从“授权管理”到“集中管理”两个阶段，推进的过程循序渐进；资金“授权管理”阶段，恰好与A集团并购后整合阶段相适应，充分自由的资金管理模式有助于整合階段各分、子公司生产运营的平稳开展，加快融合的进程。

随着A集团整合的进一步完成，资金“授权管理”不利于企业的发展，为了提升资金的使用效率，发挥A集团融资优势，适时提出了资金“集中管理”，并得以顺利推进。

（四）健全的管理制度与流程

制度是企业根据其组织架构、业务运转、风险防控等因素制定的，要求企业人员共同遵守的办事规则，目的是使各项工作按计划按要求达到预计目标。

“有制度可循、有制度必循”是促进企业发展的基石，A集团作为一家上市公司，具有完整的组织架构与制度体系，目前已构建了一套行之有效的资金管理制度，既涵盖了资金预算管理、资金使用绩效评价、资金信息化建设等多个维度，又从筹资、投资、营运资金管理三个方面规范了具体操作流程，确保资金的筹集、使用、担保等均在既定的流程框架下运行，既提高了资金使用效率，又符合内控资金风险防范要求，降低资金风险。

（五）考核指标设计恰当

根据资金集中管理的需要，A集团通过多次讨论最终确定了资金集中率、账户授权联网率作为资金集中完成度的考核指标，确保资金充分有效地集中，将分公司的资金集中度控制在100%，子公司资金集中度控制在90%以上，公司总部全面掌控资金，充分发挥了“资金池”的聚合效应。

（六）切实可行的资金集中操作流程

A集团基于资金集中流程简单易操作，以银行CBS系统为基础，基本可实现资金的及时上划下拨：由各分、子公司根据资金需求上报资金使用计划，总部根据资金池状况、资金用途进行综合平衡后进行资金下划。当上划资金大于下划资金时，形成内部存款，反之则形成内部贷款，由公司总部定期结息，最终形成各分、子公司的利息收入或利息支出。

（一）企业日趋复杂

1.规模扩大

企业规模是指对企业生产、经营范围的划型，以从业人员数、销售额、资产总额三个方面将企业分为大型、中型和小型。企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大价值，并购作为一种投资活动，其目的是取得目标企业的经营控制权，将目标企业直接或间接地纳入自身所属企业控制之下，充分发挥并购的经营协同、财务和市场份额效应等优势，使并购双方在改善经营管控、降低成本、提高经济效应等方面，都得到极大的改进。简言之，并购必然会使企业规模扩大。

2.层级变长

企业层级包括法人层级和管理层级，所谓的法人层级是从事民事行为主体的法律意义上来说的，是指各级工商行政机关登记注册的法人企业，是符合登记为法人资格的社会经济组织，而管理层级是从行政意义上来说的，是从企业最高一级到最低一级管理者之间设置的层级，可分为集团总部、战略业务单元（子集团）、子公司/分支机构。

并购是对双方企业资源的重组整合，势必会对企业的层级产生一定影响，但由于并购方式的不同，对企业层级产生的影响也有所不同。横向并购是指从事同一行业的企业之间的并购，通常情况下它可以清除重复实施、对业务单元进行重新划分提供系列产品，构建新分支机构，有效实现资源共享与节约，提高运行质量；纵向并购是指从事同类产品不同销售阶段的企业间进行的并购，如对上游供应商或下游客户的并购，通常情况下该并购更适合构建子公司，加强对采购和销售的控制，带来生产经营成本的节约；而混合并购是为了扩大经营范围或经营规模而进行的，它对企业层级的构建由并购方的发展战略所决定。总而言之，并购使得企业层级趋于复杂化。

3.组织架构复杂化

所谓组织架构，是指一个组织整体的结构，是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管控的基本要素。由于并购，使得企业资源、人员趋于复杂，为了合理配置资源，实现并购的协同效应，组织架构势必会有所改变，通常情况下，并购后业务的复杂程度决定了组织架构的复杂程度。

（二）企业的发展战略与产品构成

如果集团的发展战略需要集中大量资金扩大母公司的生产规模，母公司就要集中管理资金和投资决策，如此资金的运营管理模式应选择统收统支或现金池模式。如果发展战略采取集约经营的方针，量力而行改善品种、提高质量，同时鼓励子公司开拓市场，建立多个新经济增长点，分权程度就应大一些，就应该采取财务管控或战略管控模式。

如果企业产品品种单一，经营范围小，可以发挥集权的优势使生产经营全过程充分受控而又保持高效率的资金结算中心就可以满足其要求。反之企业经营众多产品如GE公司则适合采用财务公司这种模式。

（三）技术进步与管理创新

由于网络技术的不断发展、企业管理模式的不断创新、共享经济的出现，合作共赢成为主题，企业之间、企业内部也要适应这种发展的大趋势，新的资金管理方式应运而生。

（一）资金管理模式适应性的判断标准

1.上下目标一致协同联动

通过资金内部转移价格的制定（资金提供方以存款基准利率为基础上浮，资金使用方以贷款基准利率为基础下浮），驱动成员单位在资金存、贷的决策上与集团总部做出一致选择。

2.有助于发挥资金的聚合效应

以合理的资金内部转移价格为驱动，在成员单位之间调剂资金余缺，促使资金向集团内优质业务流动，实现对资金的优化配置，从而保证经营目标实现。

3.有助于提高资金使用效率、降低融资成本

以利益共享为原则，通过资金内部转移价格，优先使用内部资金资源，可以提高资金的使用效率；在内部资金不足时，由集团总部统一对外融資，不仅可以充分发挥集团融资优势，而且可以提高融资效率，降低融资成本。

（二）企业集团资金管理模式选择的建议

影响资金管理模式的因素是复杂而多样的，结合上述分析，根据企业发展阶段的不同，在资金管理模式的选择上提出以下三点建议。

1.集团初创期

新成立的企业集团，受财务管理、资金控制相关制度尚未完全建立、人力资源配置等因素的制约，资金管理应采取“授权管理”的模式，充分调动成员单位的主动性，确保集团快速步入正轨。

2.集团成长期

随着集团的发展，规模不断扩大，涉及的行业和领域越来越广泛，资金实力越来越雄厚，资金管理应采取“内部银行或结算中心”模式，对资金进行集中管理，有助于发挥集团资金的聚合效应，提高资金的使用效率与效益，降低资金成本。

3.集团成熟期

在集团发展到非常成熟阶段且具有很强的资金实力时，在条件具备时应采取“财务公司”模式对资金进行管理，有助于驱动集团资金向优势业务集中，进一步促进集团的发展，确保集团战略目标的实现。

纵观国内大型企业集团，如华为、中兴通讯、海尔等均搭建了财务共享中心，实现了对全球核算业务的集中，但随着全球经济协同化程度的进一步加强，简单的财务共享已难以满足企业适应激烈竞争的需要，为了更好地促进企业发展，“业财一体化”是企业未来发展的必然选择。聚焦主业强化优势，以“业财一体化”为目标，重构财务架构，实现财务职能、管理模式和管理使命的转变，形成共享财务、业务财务、战略财务的协同发展，在优势集中和互补中，形成企业新的资金管理模式，以适应企业未来发展的需要。

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（审稿：刘振 编辑：陈丽娟）