煤炭企业成本责任主体功能定位及实践路径研究

张五星 吕振伟

摘 要本文通过对煤炭企业集团和生产矿井的成本管理功能进行剖析，明确各层级成本责任主体的功能定位，实现成本控制主体明确、控制目标清晰、控制方法可行、控制效果可控，提升生产矿井的自主算账意识和经营意识，降低成本消耗。

关键词煤炭企业；成本责任主体；成本控制

煤炭企业成本受地质赋存条件、灾害严重程度等影响，不同煤炭生产企业间成本差异较大，加之煤炭价格是由供求关系决定的，单独生产矿井的成本不具有价格影响力，因此，成本管理是煤炭企业提升其竞争力的核心要素。本文通过对煤炭企业集团和生产矿井的成本管理功能进行剖析，按照责权明确各层级成本责任主体的功能定位，实现成本控制主体明确、控制目标清晰、控制方法可行、控制效果可控，提升生产矿井的自主算账意识和经营意识，降低成本消耗。

煤业集团公司作为投资、经营目标管控中心，控制成本的核心在资源的优化配置、技术方案的优化调整、考核政策的导向分配以及监督检查结果的落实等方面，具体成本责任定位要准确、目标要精确、责任要明确、考核要确切。

（一）资源的优化配置

1.专项设备优化配置

煤业集团公司应充分发挥设备调剂池功能，建立机电设备租赁专门机构，对采煤、掘进等专用设备实行统一技术参数选型、统一采购，通过统一选型、集中采购，与专业设备生产厂家建立长期战略合作伙伴关系，在后续维护保养、设备大修、备品备件补充等方面签订合作协议，最大限度降低设备后续成本消耗。同时要对现有机电设备进行全面梳理，建立设备在籍使用数据库，统筹了解公司整体设备状况，合理拟定设备更新计划，加大设备调剂力度，提高设备使用效率，降低设备购置成本。

2.人力资源优化配置

人力资源是企业持续健康发展的前提，作为煤业集团要充分发挥人才队伍建设统筹优势，对干部队伍梯次培养、技术人才专业化塑造、产业工人职业通道等方面拟定具体的人力资源培养方案。同时，根据生产指标合理核定各矿井的定岗、定编、定员，建立内部人力资源市场，实现内部人员合理流动，最大限度实现人力资源配置优化，降低人工成本。

3.业务资源配置优化

业务资源配置方面主要是指对矿井的同质化项目进行整合，发挥集团公司集中业务资源统筹优化管理的功能，提高效率、降低成本。主要包括采购环节的集中采购拳头优势的发挥、运输资源的有效综合利用（铁路运力、内部通勤、物流配送等）、内部业务的流程优化再造等方面。

4.财务资源优化配置

煤业集团作为经营决策中心，应建立财务公司或者内部结算中心，严格执行资金收支两条线和预算控制，最大限度地发挥集团公司资金融通功能和资金的拳头优势，提高资金的集中管控效果和使用效率，降低财务费用。

（二）技术方案的优化调整

为确保矿井的长期健康持续发展，煤业集团公司在技术方案的优化调整方面要发挥技术管理、新技术应用、技术路径等多方面的优势，在矿井长短期接替计划、采掘布局、新的支护工艺改革、灾害治理措施的技术路线选择、开采工艺的选择、设备选型分类等多方面进行技术方案论证把关，利用先进技术优化调整以提高安全生产标准、提升生产工作效率、降本成本消耗。

（三）考核政策导向分配

考核政策导向要本着需要什么、导向什么、考核什么。矿井作为生产经营的实体单位，对现场的管理非常贴近，要充分发挥其主观能动性和工作积极性，通过考核方式的确定和“鱼饵理论”的充分利用来引导矿井如何做。考核的内容既要有短期目标，如利润、可控成本单耗、煤质、开拓进尺；又要有长期目标，如万吨掘进率、巷道失修率、人员流失率等目标。考核的结果要从严进行兑现，通过工资管理办法、经营目标考核办法等制度，对考核挂钩的中长期目标进行明确和细化，确保考核政策的导向效果。

（四）监督检查的落实

煤业集团公司作为集团管控主体，确保各项制度、政策贯彻落实是管控的核心，因此要开展多方位的效能监察，确保各类政策落实到位。具体针对成本管理方面：一是建立内部管理机制和制度，内部管理机制运行通畅，内部管理制度的目标清晰、责任明确、考核导向规范；二是健全定额单价体系，定额标准先进性、科学性与现场贴近，具有一定的价格杠杆导向引导作用；三是考核结果应用检查，重点检查计划的调整程序是否规范，各项考核结果是否兑现；四是检验管理效果，重点检查经济运行指标的完成情况等；五是建立考核后续业务督导诊断帮扶机制，对完不成任务的单位，组织生产、煤质等部门对其进行摸底诊断，找出存在的问题，然后采取有效措施共同完成目标任务。同时，煤业集团公司要建立全方位对标机制，通过对标提升、树立标杆、经验交流、引领带动、辐射提升，提高整体成本管理水平。

生产矿井作为生产经营主体，要以安全生产效益为中心，紧密围绕增产提质降本开展工作。要充分依托组织优势和现场管理优势，发挥专业管理責任，保安全、保矿井持续健康接替、保工程质量、保职工队伍稳定、保经营目标完成、保工资稳定发放。

（一）按照业务职责将成本横向分解到管理部门

横向业务管理部门不是成本费用的直接消耗部门，其发挥专业管理职责。例如：技术科作为矿井生产技术方案确定、工艺选择、参数确定的技术管理部门，对矿井的各项支护材料有着总体控制功能，因此，把相关的成本项目按照职能划分到横向责任部门，使其既管设计、技术、安全也要兼顾成本效益原则。

（二）按照细化指标将成本纵向分解到下一级责任主体

纵向分解是按照行政隶属关系和成本消耗对象，确定的成本责任主体，按照成本消耗的层级划分为区队、班组、个人。例如：掘进队作为矿井负责巷道掘进的生产单位，负责按照矿井的掘进计划、施工方案进行施工，并消耗成本要素。为强化成本控制，掘进队可对下属的班组、个人进行成本考核。

（三）划分横向责任

企管科代表矿厂作为一级成本责任主体，要对所有成本与费用的产生进行预算与控制；技术科、财务科、供应科以及机电科等作为二级成本责任主体，要对一次细分后的材料费、职工薪酬、地面塌陷赔偿费、设备租赁费、管理费用、财务费用等目标成本项目进行预算、监督和考核；对二次细分后的成本项目，按照区队管理职责确定为三级成本责任主体；区队所对应的班组及个人以及各个职能科室对应的岗位作为最基层成本责任主体，就其分工范围内的可控成本承担相应责任，是成本管控的直接责任人。

煤业集团为最大限度发挥生产矿井的自主经营意识，对矿井单位实行契约化管理，通过集团公司与矿井班子签订契约合同，明确责任、权利、义务，引导矿井深挖内潜，稳产提质，降本增效。为最大限度发挥契约化矿井的自主意识、长远意识，应结合煤业集团和矿井成本责任主体的功能定位，明确责任主体和考核方式，实现成本责任目标优化引导到位，设定的考核指标既能彰显固定效益，又能突出长期发展，有利于矿井的可持续健康发展。

（一）煤业集团和生产矿井定位

煤业集团定位：审查矿井中长期规划，核定矿井承包期安全生产经营目标，对矿井进行监督检查（减少频次）。

生产矿井定位：自主经营主体，有效发挥人、财、物资源配置作用，实现效率效益稳步提升，矿井长期稳产高效，实现良性循环。接受公司安全等监督检查。

（二）生产矿井经营班子挂钩考核指标设定

指标设定导向：提高效率增效益，降低消耗增效益，改善作业增效益，优化结构增效益。另外，加重矿井长期发展能力指标，引导矿井不以牺牲远期发展增加当期效益。用基数同向挂钩，实现矿井自我加压。保持政策连续性，原则上政策要与长远规划相匹配，一般为三年一个任期。

1.当期指标：利润总额（以计划固定品种价格为标准，作为可比单价基础核定），占比50%。

2.远期指标：影响矿井可持续健康发展的瓦斯区域治理、开拓工程、重点项目建设等。具体包括：重点建设项目工期节点、开拓进尺（或万吨开拓进尺率）、解放煤量（瓦斯区域治理、防治水）、巷道失修率。重点建设项目工期节点10%，开拓进尺15%，解放煤量15%，巷道失修率10%。

3.重点监管指标：安全、信访、环保，实行重点监管，发现问题，从严考核。

（三）薪酬基数的核定

基数核定要体现价值创造与薪酬基数的关系，为增强持续发展能力，实行环比增长与班子薪酬和职工工资总额双向挂钩政策，在价格一定的基础上，实现同比增利，对应基数同比例上调，相反则同比例下调。其他指标包括开拓进尺、解放煤量、巷道失修率等，同上。

对薪酬总额实行90%年末支付、10%延期支付（一般3年任期后）。同时，基数核定要考虑矿井的定位，实行标准贡献额测定，即以矿井的长期发展年度产量定位目标为基础，考虑价格稳定，测定效益贡献，根据效益贡献额和矿井管理的难易程度来确定基数。

举例说明：根据矿井5-10中长期规划，确定矿井的产量定位，比如说某矿定位200万吨，两年内实现达产，达产后实现良性循环。根据200万吨良性循环定位产量测定经营指标，考虑当期实际情况，给出2年过渡期，过渡期内，标准贡献额按照过渡期产量测定，两年后按照定位产量测定。对两年后尚未达到良性循環的，除年度正常考核外，薪酬基数按照实际产量占定位产量的比例核定工资基数。

（四）考核指标的设定

1.当期指标：利润总额。与矿井班子、职工工资挂钩，实行月度考核、年度通算。按照价值贡献实行利润增量提成奖励。

2.远期指标：

（1）重点建设项目工期节点。与矿井班子挂钩，实行季度考核。季度末未按工期节点完成目标的扣除薪酬基数的2%，年度完成的返还前期扣除，年度未完成的再加扣5%，直至扣完。

（2）开拓进尺。与矿井班子挂钩，实行月度预考核，年度通算。开拓进尺较计划每减少1%，扣减2%，直至扣完。每增加1米，矿井班子按照定额人工费用的10%-20%提成。

（3）解放煤量（瓦斯区域治理、防治水）。与矿井班子挂钩，实行年度考核，经公司专业部门认定评价后，达不到解放煤量指标的，每欠1%，扣减2%，直至扣完。

（4）巷道失修率。与矿井班子挂钩，实行年度考核。经公司专业部门核实评价后，超过巷道失修率标准的，每超0.1%，扣减1%，直至扣完。

参考文献

[1]薛黎明，侯运炳.煤炭企业成本管理信息系统框架构建[J].财会通讯，2013（2）：104-104.

[2]洪强.大型煤炭企业集团财务管理模式探讨[J].会计之友，2012（9）：4-7.

[3]颜勇，刘光幕.新常态下的煤矿发展安全管理模式探索与实践[J].中国煤炭，2016（9）：13-15.

（审稿：郭丽婷 编辑：闫明杰）