运用平衡计分卡进行企业绩效管理的适切性分析

钱思毓 丁福兴

[摘 要] 平衡计分卡是一套可量化、系统性的绩效管理方法，它将企业战略目标作为出发点和落脚点，从长期目标着手，克服企业短期行为，有利于企业内部的管理沟通，起到激励员工的作用。通过对比瑞典可口可乐和中国乐百氏两家公司对平衡计分卡的应用情况，对其平衡计分卡的设计体系做出评价，探究平衡计分卡应用于绩效管理要具备战略目标与指标体系的关联、文化氛围与员工绩效的互促、外部环境与企业认知的契合等条件。为了更好的使平衡计分卡服务于绩效管理，企业需要立足自身，合理制定平衡计分卡，提高全体员工对平衡计分卡的认可度，将平衡计分卡与奖惩制度相结合。

[关键词] 平衡计分卡;绩效管理;适切性

[中图分类号] F426.7[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2019）07-0087-02

Abstract： Balanced scorecard is a set of quantifiable and systematic performance management methods. It regards the strategic objectives of an enterprise as the starting point and the foothold. It starts from the long-term objectives， overcomes the short-term behavior of the enterprise， is conducive to the management communication within the enterprise， and plays the role of motivating employees. By comparing the application of balanced scorecard in two companies， Coca-Cola in Sweden and Robust in China， the design system of balanced scorecard is evaluated. It is found that the application of balanced scorecard in performance management should have conditions such as the relationship between strategic objectives and indicator system， the mutual promotion of cultural atmosphere and employee performance， and the match between external environment and enterprise cognition. In order to better make the balanced scorecard serve the performance management， enterprises need to establish the balanced scorecard rationally based on their own， improve the recognition of the balanced scorecard by all employees， and combine the balanced scorecard with the reward and punishment system.

Key words： balanced scorecard， performance management， fitness

一、平衡計分卡的概念与价值

（一）概念界定

平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于1992年首次提出的一种企业管理的方法。平衡计分卡与传统的绩效考评方法不同，它是以企业的战略目标为出发点，结合财务和非财务指标，包含财务、顾客、内部运营、学习与成长四个方面，经过层层分解，将企业战略目标逐步细化，最终转化为一些可衡量的指标体系，是一套可量化、系统性的绩效管理方法。

（二）应用价值

据中国知网数据可知，以“平衡计分卡”作为关键词搜索，得到2008—2018年十年间的文献资料8375篇，并且每年研究篇数呈相对稳定的态势，其中2015年的研究数量高达920篇。可见平衡计分卡的价值之大，内容之多。

平衡计分卡曾被誉为“75年来最具影响力的管理工具之一”，“80年来十大最具影响力的管理理念之一”。其应用价值也可见一斑。

平衡计分卡在绩效管理中的价值总体可以概括为如下几点：一是平衡计分卡将战略目标作为出发点和落脚点，促进企业向目标方向前进;二是从长期目标着手，克服企业短期行为;三是有利于企业内部的管理沟通，起到激励员工的作用。

二、平衡计分卡实施的案例对比分析

纵观国内外，使用平衡记分卡的企业不计其数，其中成功的例子不乏有老牌石油公司美孚、联想公司、万科集团等。当然，也有不少企业以失败告别平衡计分卡。通过选取同为知名食品饮料的瑞典可口可乐和中国乐百氏两家公司，对其各自的平衡计分卡的应用情况进行案例对比分析，并对其平衡计分卡的设计体系做出评价。

（一）平衡计分卡的成功——瑞典可口可乐公司

1886年，可口可乐在美国横空出世，一时之间，风靡全球，传入瑞典。1996年可口可乐在瑞典市场开拓，在之后的两年中，公司全面投入生产，也在此期间推广了平衡记分卡。可口可乐瑞典公司在确定实行平衡计分卡后，把公司管理层人员全部召集，开展了连续3天的会议，最终确定了公司的长期目标、战略规划、各指标内容与权重以及审时度势分析内外部形势。

在财务方面，公司关注投资回报率和收入的增长;在顾客方面，公司对客户进行满意度调查，计算回头客比率，注重客户对产品的评价;在内部流程方面，公司注重新产品的研发与投入，每件产品占市场的比率与份额;在学习与成长方面，公司注重员工的内在想法，培养员工认同企业的战略目标，重视员工收入状况与员工满意度调查。

通过此次平衡记分卡的推广与应用，可口可乐瑞典公司的绩效管理更加优化，其公司利润收入也有明显增加，市场占比份额也不断提升。

（二）平衡計分卡的失效——广东乐百氏集团

乐百氏集团是于1989年创办成功，公司致力于健康饮料产品的生产和管理。2000年，乐百氏被知名的龙头企业法国达能集团收购，也在之后开展了其平衡计分卡的探索之路。在普华永道的设计和协商下，乐百氏最终确定了企业的战略目标、为集团公司总部11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系、25个关键岗位设立绩效考核指标、28个关键岗位复核绩效考核指标以及员工个人的绩效考核。从中看出，乐百氏主要把平衡计分卡用于员工绩效考核，并没有将四个指标相互联系，共同服务于战略目标。再者，有些二级指标的设置过于细化且相近。不仅如此，乐百氏在财务方面的指标制定过于夸大，忽视了企业内外环境，在学习与成长方面的设计也不够完善，并未对企业的发展与学习做出明确规划。最终，由于多重原因，乐百氏公司耗资100万，损耗相当大的人力、物力、财力的平衡计分卡以失败告终。

通过上述两个同为知名饮料企业的平衡计分卡探索实例，可以看出，企业使用平衡计分卡进行绩效管理要注重适切性问题，使之合理。

三、平衡计分卡的适切性探究

平衡计分卡应用于绩效管理要具备如下一些必备条件：

（一）战略目标与指标体系的关联

平衡计分卡的财务、顾客、内部运营、学习与成长四大角度相互联系，密不可分，共同致力于企业战略，服务于战略目标。因此，指标体系之间必须紧密相连，并且与企业战略目标相结合。

通过研究实行平衡计分卡的企业，无论是成功的可口可乐瑞典公司，还是失败的乐百氏集团，又或是其他企业，他们设计的第一步就是确定企业战略目标，这也是平衡计分卡实行的必备条件。此外，纵观可口可乐瑞典公司的四大角度的指标体系设置合理、具有一定的逻辑性与关联性，促进战略目标的实现。而乐百氏集团的平衡计分卡设置导致各部门孤军奋战，缺少联系与沟通，把平衡计分卡侧重于员工的绩效管理，没有从整体出发。由此可见，指标体系的设计要合理并且与战略目标结合。

（二）文化氛围与员工绩效的互促

良好的企业文化是企业的软实力，可以促进企业的持续经营与快速发展。员工是企业正常运行和发展的根本条件，是企业珍贵的人力资源。企业的文化氛围影响着企业员工，好的文化氛围可以提高员工工作积极性，增强员工之间的凝聚力，对员工的绩效提升有着不可磨灭的导向作用，也对员工和企业的发展有着激励作用。因此，应充分发挥企业文化的导向作用，使之与员工绩效相结合，共同促进平衡计分卡的设计。

如可口可乐瑞典公司在平衡计分卡设计中增加了员工培训，注重员工的内在想法，了解员工收入情况和满意度调查。这不妨可以从其企业文化角度进行解释，可口可乐公司的企业文化关注员工的快乐与价值，从其企业文化可以看出，可口可乐公司始终把员工放在重要位置，关心、爱护员工的工作与成长。这样一种企业文化促进了员工绩效的提升，进而使平衡计分卡成功实施。

（三）外部环境与企业认知的契合

外部市场环境的竞争压力对企业的生存发展有着激励作用。当外部竞争压力大的时候，为了生存与盈利，企业会想方设法进行变革，这也是平衡计分卡实施的内在驱动力。但是只有外部环境的压力是远远不够的，还需要企业有一定的自我认知，面对压力，面对淘汰的风险，企业要根据自身的实际情况制定合理的战略目标，设计符合自身企业的平衡计分卡。

2000年前后，世界食品饮料行业竞争压力巨大，老牌饮料企业的稳定发展，新兴饮料企业的势如破竹，给乐百氏集团带来了不少压力。但可惜的是，乐百氏集团没有对企业外部环境和自身情况有个合理的认知，在财务方面的细化指标为在2003年之前实现平均年销售额增长率达到甚至超过25%。这显然是不切实际的，这种不恰当的自我认知是导致平衡计分卡运行失败的主要原因。

四、运用平衡计分卡进行企业绩效管理的启示及建议

鉴于平衡计分卡在企业绩效管理的适切性，为了更好的使平衡计分卡服务于绩效管理，企业需要从以下几个方面做出努力：

（一）立足自身，合理制定平衡计分卡

古语有云：“甲之蜜糖，乙之砒霜。”对于平衡计分卡的设计也正是如此，照搬别人如“蜜糖”般的平衡计分卡，可能对于自身的企业来说是“砒霜”。对此，企业应立足自身，从实际出发，分析自身企业的内外部环境、企业文化、管理制度等多方面的因素，综合考量，制定适宜自己的平衡计分卡，使之适切绩效管理。

（二）提高全体员工对平衡计分卡的认可度

平衡计分卡的实施，光靠管理层的宣传、制定、推行是远远不够的，若员工对于平衡计分卡不了解、不认可，结果往往会适得其反。对此，企业应提高全体员工对于平衡计分卡的认可度，进行培训与开发，使企业上下齐心协力，共同推进绩效管理。

（三）将平衡计分卡与奖惩制度相结合

奖赏对于一个人的重要性是不言而喻的，惩罚对于一个人的行为具有规范作用。因此为了更好的实施平衡计分卡，可将其与企业的奖惩制度相挂钩，对于优秀的员工进行嘉奖的同时，也对不作为的员工进行惩罚，更是对全体员工起到了激励作用。如此以来，员工的绩效管理可有一定的提高。

[参考文献]

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[责任编辑：王凤娟]