浅析业财融合在热电联产企业基建投资中的应用

刘家莉

摘要：当前经济环境和市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，对传统的财务管理产生了巨大的冲击，在提倡财务转型的大趋势下，可以说业务型会计的工作目标就是业财融合。本文从业财融合的定义出发，分析了业财融合在基本建设项目中面临的困境，在此基础上提出实施的对策，推进业财融合在热电联产企业基建投资中的应用。

关键词：业财融合;热电联产企业;基建投资

热电联产企业利用锅炉和汽轮机发电机组同时产生电和蒸汽，蒸汽可以满足一定区域内工业用户的生产需求，还可以将蒸汽能量转换为热水用于区域内居民和企业的供热。热电联产企业固定资产占总资产比重大，每年随着新用户的增加需要建设大量的管网接引，随着环保标准的不断提升，每年在环保设施新建和改造方面投入大量资金，推进业财融合在基建活动中的开展对于资产密集的热电联产企业具有重要的意义。

一、对业财融合的理解

业财融合，顾名思义就是业务和财务的深度融合，把财务管理渗透到业务的事前、事中和事后全过程，对业务活动实施实时管控，及时发现和解决问题，既使业务活动情况迅速传递到财务部门，又使财务部门的信息能够准确、全面地反映业务活动，为管理层决策提供建议。推动财务人员从事后的被动形式向事前、事中的主动形式转变，进一步推动了财务转型的实现。

二、业财融合在基本建设项目中面临的困境

热电联产企业的基建项目涉及财务、工程部等多个部门，各部门各司其职，在进行业财融合的过程中会存在各种难题。

（一）各部门在基建活动中的目标和财务管理目标存在差异

业务部门的主要职责是为了完成既定业务目标，目标不同要解决的问题也不尽相同。生技部希望项目工艺流程能达到最优化，注重设备的质保和后续服务。工程部门负责组织项目的实施，关注建设过程的安全性，注重项目的形象进度和工程款支付的及时性。财务管理中强调经济效益和资源配置，但大多时候财务只是按照项目投资资金计划被动拨付资金，局限于事后参与。期望通过财务转型后业财融合加强对业务的事前、事中管控能力，提升财务的决策支持能力，但在目标不一致的情况下很难顺利开展业财融合工作。

（二）缺乏复合型业财融合人才

热电联产企业业财融合工作需要既懂基建建设知识又懂财务的人才才能实现。在实际业务中，财务虽然具备相对的财务管理知识，但是缺乏开展基建投资中涉及的造价审核和控制的相关知识，并认为在招标过程中有第三方编制了基建工程的建设成本，在项目结算过程中也有第三方造价工程师对项目结算进行了审核，就过分依赖外部审核。热电联产企业对生产工艺和设备技术参数要求严格，工程部人员只懂施工缺乏相应的生产技术知识，而生技部人员往往只参与技术标的设定，施工过程中缺乏现场监督和指导。在环保验收环节由生技部的环保小组负责，工程部完全不参与该环节。

（三）基建业务和财务管理之间缺乏一体化的信息管理系统

企业内部存在诸多大小工程项目，横跨工程部、生产技术部、采购部、财务部等多个部门，各环节的衔接不够紧密有效，缺乏有效的信息传导机制，影响过程监督和统一管理。如财务在项目竣工决算时，部分未付款的合同不会在财务系统中显示，工程部门不能掌握其他部门是否有项目支出，也无法与财务正确核对合同清单，环保小组成员又不能确定他们的工作是归属于哪个项目，造成项目竣工决算金额不准确。基建业务和财务管理之间缺乏一体化的信息管理系统，无法实现数据在前端及时获取，极容易出现信息孤岛现象。

（四）员工业财融合积极性不高

一方面基建投资金额大，投资前后会涉及很多风险和问题需要解决，业务部门常常不能从财务部门获得及时有效的数据支持，或者针对一些问题的满意解答，都会影响业务对财务的信任程度，同时打击财务的自信心和积极性。一方面业财融合往往会增加各个部门的工作量，学习跨专业的知识，适应新的工作流程，都会导致大家对业财融合的兴致。

三、推进业财融合在热电联产企业基建投资中的应用

（一）通过预算管理建立共同目标，实现基建投资全过程管理

预算是联系企业财务和业务的纽带，实现了在事前、事中、事后对于资金的沟通和控制能力，有利于提升财务和业务之间的融合能力。

工程部为固定资产投资预算归口管理部门，负责依据上级公司审批通过的固定资产投资计划表编制年度投资预算，在全面预算中报送基本建设项目投资预算表、基本建设项目形象进度明细表、更改/大修项目投资预算表和更改/大修项目形象进度明细表，预算表中按项目性质分为新建项目、续建项目、已完工但欠款项目三类，并将下一年投资表中计划完成的形象进度进行按照对应月份进行量化分解，特别注意分解值不能按照12月简单平均值填写，应根据项目实际进度或按照合理工期科学预测值。在每个投资项目下，已经签订合同的按合同金额列示，未签订合同的按预计金额列示。

财务应审核预算是否控制在批准的概算范围内，并根据投资预算支出情况编制资金预算表，同时为项目匹配相应的自有资金，需要贷款的应安排好融资计划，合理配置资源。通过预算编制的反复沟通和纠正，有利于财务了解项目的总投资规模、范围和标准，了解每个项目在组织实施过程中各部门的分工情况，也有利于财务对项目建设中潜在风险的把控和预警，将事后参与转变为事前管理。

（二）加快复合型人才培养，加快业财融合步伐

鉴于业务和财务人员专业的局限性，培养复合型人才有助于实现业财融合。财务团队对专业技能的掌握不再局限于对财务知识的认知，还要培养信息搜索能力、信息加工能力和信息洞察能力;除了熟知会计准则，还要延伸到关注行业政策与趋势、供应商与竞争对手信息等。在基建业务中，一方面要鼓励财务熟知基础建设流程，学习基本的工程造价知识，了解企业基本的生产工艺流程，将财务管理运用到基建活动中。一方面要给业务人员培训基本的财务思维和知识，增强业务识别财务风险点的能力。只有业财配合才能更好的降低投资成本，为公司带来经济效益和社会效益。

（三）促成项目管理信息系统的建立

项目管理信息系统以各项目为管理对象，通过系统实现项目任务的分解，明确各环节的责任人，支持WORD、EXCEL、PPT、CAD、PDF等各种文档格式。各部门不仅成为信息使用者，还要成为信息提供者，从立项申请、设计、招标、施工、验收、结算到竣工决算所有环节都要录入系统。建立项目管理机制和信息管控平台，通过信息系统的应用使内部项目的管理更加“标准化、流程化”，使项目管理更加“可约束、可追溯”，实现信息的共享和交流，有效打通业务和财务之间的壁垒，真正实现业财数据的顺畅转化和共享，为业财有效融合提供支撑，进而有效控制项目过程和投资成本，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化，打破信息孤岛。

（四）发挥财务主动性，调动业务参与业财融合的积极性

财务要成为业务伙伴的根本目的是能帮助决策者从各种数据中提炼出有价值的信息，基于数据的分析和预测，将其转化为对支持投资决策有价值的建议。面对业务和财务的消极状态，首先要求财务团队提升理念高度，以企业价值创造为目标，顾全大局，发挥与业务融合的主动性，积极调动各部门的配合和协调，推动业财融合工作顺利开展。这要求财务团队要具有很强的沟通能力，站在业务的角度思考问题，在理解业务的基础上积极回应各种质疑，进一步提供业务能接受的决策建议，发展成为“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。

综上所述，热电联产企业实施业财融合有利于更好的实现基建投资管理，给企业带来较大的经济效益，因此我们要结合企业实际情况，采取科学合理的方法来推进业财融合在企业基建投资中的应用。

參考文献：

[1]张庆龙，董皓，潘丽靖.财务转型大趋势基于财务共享与司库的认知[M].电子工业出版社，2018： 373-383.

[2]朱宏.浅谈电力企业基建工程财务管理[J].经济师，2015 （2）141-142.