浅析中石化燃气零售企业资金管理存在的问题及对策

郑华

摘  要：资金管理对于企业生产经营与长期发展有非常重要的意义，是企业财务管理的核心内容。本文对中石化集团资金管理模式进行了简述，从现状入手分析了中石化集团燃气零售企业资金管理的不足，并提出针对性建议。

关键词：燃气零售企业;资金管理;风险防控;内部控制;动态评价

一、资金管理在企业发展中的背景与重要性

货币资金是一个企业正常经营的重要保证，也是企业扩大规模，实现战略发展的保障。好比是一个人身体中的血液，而企业对货币资金的管理能力就好比是人体中的心脏，有了心脏健康正常的指挥，血液才能充分流动到身体的各个部位，企业也才能正常经营运转。因此，资金管理的水平可以说是企业管理核心水平，日渐占有极重水平。

二、中石化集团企业资金管理模式简述

中石化集团资金管理采用的是资金集中、收支两条线的管理模式。集团成立了财务公司，以财务公司为运行平台，通过中石化资金管理信息系统软件，将下属企业的资金集中起来。各下属企业在财务公司开设内部核算虚拟账户，同时在当地银行开设基本账户和分账户。分账户是收入资金通道，通过与部分商业银行签署自动归集划转协议，资金收入在当日通过分账户自动划入账务公司资金池，分账户零余额。基本账户仅用于支付企业员工工资、税费以及一些零星收支。企业主要、大额费用的支出则通过上报批复资金月计划、周计划予以控制，通过财务公司的账户进行支付。这样的管理模式最大的优点是避免了资金沉淀在下属企业，在集团层面形成统筹运作的“资金池”，实现了筹融资统一策化，财务费用大幅减少，内部结算封闭运行、降低了资金风险，体现了集团整体资金效益。

三、中石化集团燃气零售企业资金管理存在的问题

（1）基层预算编制水平不高

基层领导的资金预算管理意识不强，认为预算就是财务人员的事。分公司、库站等基层资金计划编制人员大都没有受过专业学习，也没有单独进行过相关的教育培训，资金预算多以历史数据为基础，缺少前瞻和预测;集团由下至上编制资金计划，导致企业总体资金计划执行率偏低，多处于60-80%之间，资金使用效率不高，并且资金计划执行率低也会影响上级后期的资金拨付，导致恶性循环。

（2）燃气零售企业营运资金补充不足

燃气零售企业的资源成本基本随国际原油价格同比波动，在实际经营中，企业通常会对库存进行波段性操作以追求利润最大化。而集团为加速整体资金运转效率，降低应收账款周转率，对下属企业的资金拨付一般采用以收定支和期末零库存的方式，这样会使燃气零售企业错失低价资源，减少盈利。

（3）终端销售资金存在风险

燃气零售企业以现金收入为主，并存在一定赊销。而燃气属于危险品，气库一般位于市郊、县城等偏远地区，这些地区与中石化合作的商业银行数量少，距离远，导致一些门市库站会将资金收入沉淀几天后再存入收入账户，既没有严格执行内部的资金管理规定，又增加了现金被挪用、盗抢的风险。

（4）资金管理难度大

燃气零售企业为拓展市场会跨省、市、县开展区域经营，而中石化集团的资金集中管理与核算模式，对其下属非法人资格的燃气零售企业来说，可能造成核算主体多、資金账户多、纳税主体多这三多情况，增加管理难度。并且这种点多面广的营销方式，也容易出现员工廉洁风险。

燃气行业近年来市场竞争激烈，受生物燃料等新型能源的冲击，燃气销售的市场份额逐渐减少。很多的民营企业受利益吸引，纷纷投资燃气销售市场。民营液化气销售企业普遍存在管理模式简单、流动资金充足、销售方式多变等特点。对于中石化集团下属燃气销售企业来说，就存在内部管理流程复杂、资金灵活性相对较低、销售模式落后等不足，在高度市场化的条件下竞争优势小。

（5）工程项目等大额资金使用不科学

因政府、行业对燃气销售企业的安全监管要求，燃气销售企业每年都会投资一些工程与安全隐患治理项目。这些工程项目资金需求量大，并且中石化集团对部分项目采取由企业先自行筹资建设，待项目完成验收合格后再一次性补充下拨投资款，造成一定时期内燃气销售企业营运资金周转紧张，对正常生产经营产生不良影响。并且燃气销售企业通常未配置专业的项目投资部门，投资项目未进行财务可行性分析，可能造成过程缺乏监管以及资源浪费、甚至造成企业损失等问题。

四、中石化集团燃气零售企业资金管理问题的解决对策

（1）加强销售企业与下级分支机构的预算队伍建设，提高预算编制水平

预算管理是以战略目标为导向的，是实现企业最终发展战略的重要手段。企业可以组织从上至下的预算管理的宣传与培训，宣传培训内容可以因人而异，既能让管理层重视资金预算，又能让基层员工树立预算理念，建立成本效益意识。其次应加强预算专业队伍培养建设，提高预算编制水平。对资金预算编制岗位至少每年进行一次专业化培训与定期考核，该岗位员工应具备较高的专业素质、责任心和处理问题的能力。再次应针对本企业实际情况科学选择适用的预算编制方法，可使用专业预算编制软件，提高预算编制效率，便于预算执行分析。最后还应建立完善考核机制，对分公司、基层库站不能只强调经营指标，还应将预算执行率纳入考核范围，从而加强资金预算管理。

（2）合理核定零售企业营运资金限额

企业至少每年对本企业的流动资金需求量进行一次合理测算：由单位领导负责，财务部门牵头，以资金风险最低为原则，结合本年度的经营目标、销售计划、当前市场情况，利用价值链的分析方法，科学测算合理的库存量、应收账款周转率、应付账款周转期等资金指标，为集团拨付合理的营运资金提供有力依据。

（3）建立资金管理风险防控体系

资金风险管控应体现在企业生产经营的各个环节，从资源采购到终端销售，形成有效的闭环式内部控制。资源采购应区分供应商建立台账，对质量好、有价格优势的供应商建立长期合作关系，采购价格和数量应建立审批制度，防止高库存带来的资金风险;可充分利用集团商业信用节约采购资金。终端销售要严控资金回笼，应设立专门岗位进行销售资金回笼核对，财务部门、销售部门定期核查签认欠款，由销售部门负责追收，并将应收款项回收率纳入销售人员绩效考核。销售部门应建立全面的客户档案，将客户信息采集录入到信息系统，并随时维护，尤其是系统外客户发生的赊销、预付交易，及时跟踪并反馈客户的信用变化;财务部门应关注存货周转率与应收账款周转率，设定预警范围，确保资金正常运营。充分利用信息技术与移动支付平台，有效加强资金回笼：可以充分利用信息技术生成各门点、库站的销售日报与当日的资金回笼情况，减少人为调整因素;利用营销手段、安全宣传等方式引导客户的消费习惯，使用移动支付、POS机刷卡等支付方式以减少现金收取，降低资金风险。

（4）完善内部控制流程

燃气销售企业应建立资金管理监督体系，注重资金收支审批。一是完善定价审批机制：燃气零售企业外部销售类型一般分批发与零售两种，销售价格以挂牌价为主，对部分客户以气票方式进行优惠。以燃气品种中的液化气销售为例，其销售价格受国际国内油气市场行情、市场供需情况、同行竞争价格、政府指导价及企业目标成本、效益测算等因素影响，价格波动相对频繁，普通瓶装液化气销售价格110元/13KG，售价上下调整5元，就影响当期液化气每吨385元的销售收入。燃气企业应严格价格审批内控机制，成立专门的审批小组，对供、销价格实行事前审批、浮动权限管理以及保密制度，避免出现舞弊、价格战，使企业经营资金流最大化。二是要定期梳理和调整内部管理流程，摒弃无效、落后的管理制度，加强各生产部门之间沟通协调管理，拓展市场前应先进行税收、核算方面的统筹规划，提升企业内部管理的市场竞争力。三是加强审计与监督，燃气企业通过审计可加强内部控制环节的及时性与有效性，能够为企业财务部分提供全面、及时的财务数据，也可为燃气企业经济的健康发展奠定良好的基础。

（5）打造投资项目事前、事中、事后动态评价体系

一是可成立投资决策分析小组，小组成员由生产经营部门、财务部门、企业管理部门、纪检监察部门相关人员组成，负责制定适合本企业项目的财务可行性评价指标与非财务分析指标，根据指标对投资项目进行事前可行性研究分析，提交领导层进行决策。二是在投资方案执行过程中要提前做好项目资金的筹集和使用规划，成立专门项目部负责监督、控制施工进度与资金使用。三是对已完成的投资项目进行跟踪审计，项目的事后评价可以告诉我们事前预测的偏差，发送财务控制的线索，有助于指导未来项目的决策。

五、结束语

综上所述，在集团资金集中管理模式下，燃气销售企业仍应持续加强和改善内部资金管理，抓好资金活动中各个关键控制点及控制措施，实现企业资金运营的良性循环，全面提升资金营运效率，才能最终实现企业战略目标。

参考文献

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