基于PDCA的军工企业采购整合研究

邹建平

摘要：军工企业采购零部件的质量、成本、进度直接影响着武器装备的质量、成本与供货周期。国内军工企业往往是研究所体制，采购资源分散。以某军工企业的采购资源整合为研究对象， 基于PDCA理念对某军工企业的采购体系进行持续改进和优化，在对军工企业采购资源与问题及原因详尽剖析的基础上，确定主要原因并制定改进方案，并进行了系统的实施和评价，提出了下一步改进的方向，结果显示，该方法对采购整合对企业采购绩效产生了较好的促进作用，可以为我国军工企业进行采购资源整合提供有益借鉴。

Abstract： The quality， cost and progress of parts purchased by military enterprises directly affect the quality， cost and supply cycle of weapons and equipment. Domestic military enterprises are often institute systems with decentralized procurement resources. Taking the integration of procurement resources of a military enterprise as the research object， the procurement system of a military enterprise is continuously improved and optimized based on PDCA. Based on detailed analysis of procurement resources， problems and causes of a military enterprise， the main reasons are determined， and the improvement scheme is formulated， and the systematic implementation and evaluation are carried out， and the direction of further improvement is put forward. The results show that this method can improve the procurement system of a military enterprise. The method can promote the procurement performance of enterprises and provide useful reference for the integration of procurement resources of military enterprises in China.

關键词：军工企业;采购;资源整合;PDCA

Key words： military industry enterprise;procurement;integration;PDCA

中图分类号：F274                                        文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）11-0025-04

0  引言

军工企业在提高国防现代化水平、维护国家安全等方面发挥着重要作用[1]。近年来，随着我国军工科研院所改制的不断深入，国防军工行业迅速发展，与此同时，国内外武器装备市场竞争激烈[2]，需求的不可测、产品的个性化、短生命周期、高技术含量、高敏捷性等特征对军工企业的采购工作提出了更高的要求。军工企业采购零部件的质量、成本、进度直接影响着武器装备的质量、成本与供货周期，有数据表明，采购原材料和配装零件的成本占到了军工企业销售额的45%-70%[3]。因此，军工企业采购工作的好坏直接关系到军工企业的市场竞争力。国内大多数军工企业往往是集科研、生产与一体的研究所体制[4]，大多数企业采购管理缺乏统一采购标准与平台，采购资源分散，采购信息无法共享，采购决策缺乏科学有效的支撑。从而采购效率低下、采购成本与库存控制能力差，采购手段和模式依旧是传统的采购模式与方法，网上招标与竞标等新的采购方式与方法难以推行，严重制约采购职能与优势的发挥。本文以某军工企业的采购资源整合为研究对象，对该企业现有采购资源与问题进行详尽的剖析，基于PDCA理念对采购体系进行持续改进和优化。结果显示，该采购整合对企业采购绩效产生了较好的促进作用。

1  PDCA循环

PDCA循环理论是由美国的Shewhart在20世纪30年代提出，后来著名质量管理专家W. Edwards·Deming进行了完善。完善后的PDCA循环包含“计划（P）-执行（D）-检查（C）-改进（A）”四个阶段八个步骤，PDCA每循环一次活动水平就提高一次，不断循环则不断发展，从而实现不断提高、阶梯式发展。该理论被广泛应用于企业质量管理中，后来，PDCA成为了保证工作持续改进的管理体系而被广泛应用于各个方面[5-11]。

本文遵循PDCA循环的基本理论，提出了基于PDCA的军工企业采购资源整合模型，该模型如图1所示，通过PDCA循环，对企业的采购资源整合不断改进，实现采购效率和采购管控水平的提升，提高企业采购绩效。

2  某军工企业采购管理现状及问题分析

某军工企业是我国电子系统工程领域中规模最大、专业覆盖面最广、研发力量最强、技术成果最为丰富的大型综合性高科技研究所。近年来，随着企业采购规模不断上升，企业采购效率低下、采购成本与库存控制能力差，采购手段和模式依旧是传统的采购模式与方法，网上招标与竞标等新的采购方式与方法难以推行，严重制约研究所采购职能与优势的发挥。本文采用因果图进行问题分析，绘制因果图如图2所示。

从图2可以看出，造成该军工企业的采购问题的主因包括以下几个方面：

2.1 采购业务方面

首先，采购业务过于分散，缺乏有效整合，采购管理成本过高。除采购部外，其他各部门也配备相应的采购人员及相关设备。其次，各部门采购各自为政，且缺少专业技术和专业职能机构支持，采购业务的管理与控制能力低下;另外采购员既要从事采购工作要从事销售工作，工作过于繁重。第三，采购业务的分类不合理。例如各部门对固定资产分类不同，不利于采购和销售业务需求汇总及产生规模经济效益、降低采购成本，也不利于制定相关采购策略、价格策略、采购方法和供应商策略。

2.2 采购标准方面

为规范采购需求，统一采购标准，企业根据其业务范围与特点，曾经构建了编码体系来解决采购标准统一的问题。但经过几年的运行后，物资编码体系不能满足需求，采购差错依旧存在（剔除人为因素，采购差错率为1.6%左右，与规范前变化不大），对采购后期流程和统计分析缺乏有效支撑。

2.3 采购部组织架构与业务流程方面

企业结合自身业务特点和要求，建立了采购和销售业务相关职能部门和工作流程，但由于缺少现代采购管理的理念与方法，缺少供应链的视野，导致成本意识淡薄，成本控制能力差，缺少科学决策与系统决策的职能与流程支持，没有独立的职能部门和销售流程支持，专业化水平低，不能有效支撑销售业务的拓展。

2.4 采购信息化方面

企业从上世纪90年代自主开发与应用第一套物资管理信息系统开始，到现在已有近20年的历史，在此期间，企业又实施了电子商务系统、ERP、管理管理系统等，有较丰富的信息资源并有一定的信息化经验，但由于企业整体信息化缺乏顶层规划与设计，重复建设严重，而且建设中缺少现代供应链管理信息化的理念与方法，导致多系统直接信息无法共享，系统对采购业务与销售业务缺乏支持。

3  采购整合方案

针对造成采购问题的主要原因，结合企业所属集团公司的发展战略，该军工企业决定依托该企业物资部门对某采购资源进行整合，组建专业公司，在原有业务、组织架构、流程、信息化等方面，进行优化整合，在满足采购与销售业务专业化需求的同时，推进民品产业发展。确立整合的主要目标为：提升外销业绩，促进民品业务发展;提升物資采购系统供应系统的效率;提升采购成本控制能力;提升外销业务服务能力与服务水平。

3.1 采购业务整合

采购业务整合是后续整合的前提与基础，根据分析，业务问题的主因是采购业务过于分散，缺乏有效整合。在整合方案中，除定制器材采购业务外，全部划归物资部，并对现有业务进行合理分类，根据业务分类确定采购战略、策略和采购方法，提升采购业务专业化水平，具体方案如图3所示。

3.2 采购标准统一

采购标准的统一是采购整合的基础和关键。在原有物资编码的基础上，通过对国家标准、行业标准研究的基础上，结合采购业务与销售业务的需求对采购物资重新编码，统一采购物资的计量单位、质量等级、检筛标准与技术规范，重构物资编码与管理体系。物资编码划分遵循全面性、统一性、系统性、实用性的原则，采用14位数字型定长码。建立编码管理流程，管理内容包括对新增的器材品种按代码、小类、大类、类别进行增加、修改和删除。

3.3 组织架构与业务流程整合

组织机构与业务流程整合是前期业务整合和采购标准一落实的组织与制度保障，同时为后续信息化整合奠定基础，设计的组织架构整合方案如图4所示。通过流程设计、流程再造、业务重组等方式，依托客户资源，提供行业产业链成品、半成品、模块的设计服务;使供应商早期介入新品开发;完善BOM清单，向客户建议最优性价比零部件;建立网上招标与竞价流程;提供库存管理、进出口报关及物流服务;将公司业务与流程进行有机的组合，搭建供应链管理服务平台。

3.4 信息系统整合

信息系统整合是在以上三方面项整合的基础上，为采购整合提供信息化支持。信息化整合的目标是以电子信息行业为基础，通过提供一体化供应链管理服务，打造全新的、基于供应链管理的物流运营体系，为上、下游客户提供公共服务平台，满足企业信息系统各种功能的交互;促使企业群体间协同经营机制和战略合作关系的建立;有效降低电子信息企业的采购成本、扩大产品销售、促进技术实力的整合。为实现该目标，企业构建了智能化供应链集成服务平台，实现了财务系统、商贸管理系统、供应链管理系统等内部系统与客户的仓库、与B2B电子商务平台系统等外部系统进行数据集成和传输。通过供应链管理信息平台的建设，利用信息化手段实现供应链管理系统、企业资源计划系统、电子商务系统、办公协同系统的协同、协作和集成，实现客户间的信息共享、在线交易、在线技术交流等功能。

4  采购整合方案实施关键路径与要点

采购整合是一个复杂的系统工程，为保证采购工作的顺利开展，采购整合方案实施的关键路径与要点如下：

4.1 统一采购整合的思想

由某雷达电子研究所长牵头，通过研讨会、培训等形式，聘请采购与供应链专家对全所相关部门一把手进行宣贯与培训，明确采购整合的意义与目的，在思想上统一认识，为采购整合扫清思想与认识障碍。

4.2 建立采购整合领导小组和工作组

成立采购整合领导小组和工作组，领导小组由所长担任，各职能部门领导担任成员;工作组由专业团队组成。

4.3 采购整合实施关键路径

应用project软件，根据采购整合实施计划要求，制作采购整合项目甘特图，然后根据甘特图生成项目网络图，根据网络图已经关键路径计算方面得出该项目关键路径如图5所示。

第一步，采购业务整合，由物资部牵头整合分散于该军工企业各部门的采购业务，同时整合民品公司的物资采购业务。

第二步，统一采购标准，由专家、物资部及标准化部门组成课题组，重新设计编码体系采购标准与采购信息标准整合，突出采购业务特色，同时兼容行业特色，为拓展外部销售市场奠定基础。

第三步，组织架构与职能整合，聘请专业咨询公司，依托物资部的组织架构与业务流程，结合内购与外销业务的特点，重组业务流程与组织架构。

第四步，在原有信息系统的基础上，聘请专业软件公司，开发SCM系统，实现所内用友ERP与公司的购销系统，电子商务系统、OA系统和财务系统的集成。

5  采购整合效果

本文运用采购整合前后数据对比验证整合效果，具体如表1所示。从表1可以看出，采购整合后的采购绩效优于采购整合前的采购绩效。

由于在整合过程中成立了较多的新部门，建立了较多的新流程，较多人员分配到新的工作岗位，面对新的职能、工作流程，需要通过参加培训和学习不断提升，新的职能与流程也需要实践的检验与不断完善。

总而言之，采购整合是一个系统和动态持续改进的工作，应根据环境与需求的变化，用PDCA的理念与工具，及时发现问题，分析问题产生的原因，对采购系统整合优化，对比问题和目标，评价整合优化结果，周而复始，持续改进和提升采购系统。

6  总结与展望

本文以军工企业的采购整合为研究对象，应用PDCA理论对该军工企业采购进行整合，首先采用因果图对企业现有采购问题及原因從采购业务、采购标准、采购部组织架构与业务流程、采购信息化等方面进行了详尽的剖析，确定主要问题，针对主要问题制定整合方案，然后确定了采购方案实施的关键路径，并系统地实施了该方案，对采购整合方案实施前后的效果进行了对比，结果表明，采购整合后的采购绩效优于采购整合前的采购绩效。最后，分析了采购整合的遗留问题，确定了下一步改进的方向。

参考文献：

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