“大智移云”时代企业财务共享服务模式探析

青岛科技大学 孙珊

1 财务共享服务概述

财务共享服务兴起于20世纪80年代，福特公司最早在欧洲成立财务共享服务中心，初创阶段，财务共享中心以降低成本为目的，将简单、重复性业务归集到财务共享服务中心集中办理，以实现规模经济。90年代中后期，财务共享服务模式取得了一定的规模发展效益，并朝着提升效率与服务质量的目标发展，同时期，财务共享引入我国，经过十几年的发展，鉴于财务共享这一创新型管理模式在降低成本、优化流程、提高效率、加强风险管控等方面的优势，财务共享服务模式已是大势所趋。

财务共享服务是“IT驱动管理变革型”项目，对于多个国家或地区可标准化、流程化、简单重复性的公共流程的会计业务，建立财务共享服务中心进行集中处理，旨在消除“信息孤岛”的壁垒，解决重复性投入、效率低下的问题，实现财务运作整合、管理流程再造。在“大智移云”时代，共享化、智能化及数据化是财务共享服务的发展方向，通过业财融合，信息化对接，同时加强与银行、税务等外部系统的联系，提升企业财务信息管理水平，大大提高企业的财务管控能力，为企业战略决策的制定提供支持，提升企业的核心竞争实力。

2 “大智移云”时代财务共享服务模式的特征

2.1 财务共享

大数据、移动网络和云计算服务平台为财务共享服务模式的发展提供基础信息技术支持，尤其是在应收账款、应付账款、资金管理等业务层面实现集中处理，大大提升业务处理效率。特别是“营改增”政策的出台，随着电子发票的逐步普及，企业的税务交易变得更为透明，数据反馈比较真实，能够实现企业的业务流、管理流、核算流和资金流的统一。

2.2 价值增值

财务共享服务致力于财务核算业务的集中，以期实现业务流程的再造优化，降低财务运营成本，在大数据、云平台为代表的“大智移云”网络信息技术的支持下，财务共享服务模式使得业财融合有了可能，从而保障数据信息真实可靠。由于企业内部获取并分析的数据都集中在财务共享服务中心，所获取的数据质量较高，从而为企业进一步的数据整合与分析提供数据基础支撑，有助于企业价值创造的提升，实现价值增值。

2.3 需求导向

“大智移云”时代财务共享服务模式的建立，追求对内实现财务数据整合分析，支持企业战略决策，对外实现服务价值。财务共享服务中心若想发挥实效，亟需凸显客户的需求导向，既致力于企业内部服务质量的优化，又转变思想观念，为客户提供高效率、高质量的财务服务。

3 “大智移云”背景下建立财务共享模式的关键因素

3.1 组织文化

财务共享服务中心建立后，企业各组织内成员思想观念的转变、接受变革的承受度以及执行力等都影响财务共享服务模式的运行效果。对于组织内管理层而言，财务共享服务模式，势必会对企业内部管理架构、业务流程、财务制度建设等方面作出相应调整，在某些程度上会触及现有的经济利益格局。管理层思想观念的转变，其支持变革的力度等对于财务共享服务模式的顺利开展至关重要。财务共享服务中心相当于财务的集成中心，对日常业务集中处理，使得基层财务人员面临分流与转型问题，企业有必要做财务人员的安置工作，通过组织内外部的沟通协调、培训指导等工作，实现由财务会计向管理会计的转型，实现人力资源的价值增值。

3.2 绩效考核

目前我国企业普遍采用传统的业绩考核的标准，即上下级工作效率、质量效果的单向评估，具有极强的主观色彩。财务共享服务中心建成后，由于没有与之相匹配的业绩考核体系，同时，财务共享服务中心的业务模块处理过程相对单一，重复性工作较多，加之人员流动性较大，员工上升渠道不明确，大大提升财务共享服务中心的业绩考核难度。有必要运用平衡记分卡的原理对实施财务共享服务模式的企业加以“规制”，结合企业内部对于财务、客户、流程等各项指标，“因企制宜”，设计出能够有效反映员工绩效的考核评价体系。

3.3 数据安全

财务共享作为“会计工厂”，以“IT驱动管理变革”的项目，依赖强大的云平台对于公司内部数据远程传输和信息共享，却也埋下了财务数据安全的祸根。一旦远程传输的数据遭拦截、篡改、毁坏，未经许可的网站系统强行进入盗取数据，系统操作人员网络安全意识薄弱，系统存在漏洞受木马病毒攻击等因素严重威胁企业内部财务数据安全，甚至使得企业内部商业机密文件泄露，造成大规模经济损失。为此，企业应对财务共享服务中心云平台建设中的网络认证，财务数据安全传输、财务信息安全存储等多加投入，维护数据信息安全。

3.4 流程再造

鉴于传统会计处理过程“业财相分离”，财务分析过于“形式化”；财务管控流于形式， 财务账、实务账“两张皮”现象普遍，对及时性、有用性、相关性的会计信息质量产生一定影响。且会计处理集中于事后核算，无法对事前、事中的经营活动进行统筹管理。财务共享服务中心建立后，企业对于流程优化再造需提上日程。统一规范化的制度是流程再造的基础，从而带动财务共享服务模式对各项业务处理统筹管控，确保业务流程的标准化与规范化。其次，财务共享服务中心并未涉及诸如产品成本核算及附加值较高的流程领域的业务流程。对于“大智移云”时代下，我国企业应该将关注的重点从标准化、集中化的流程管理所带来的效益提升转向企业整体价值的提升， 这就需要企业集团不断实践出真知。

4 “大智移云”时代财务共享服务模式的优化建议

4.1 依托信息技术，助推财务共享服务中心平台建设

以大数据、人工智能、移动网络、云计算平台的“大智移云”技术革命，为财务共享服务模式的建立提供技术支撑。财务共享服务中心集基础核心业务、辅助业务和辅助管理功能于一身。首先，在信息系统设计时要结合行业特征和企业当前会计信息化水平综合考虑。利用现有的信息系统平台优势和ERP系统的实施效果，进行资源二次优化配置与整合。其次，确保财务共享服务中心的实施效果能够与企业战略目标相契合。对企业来说，财务共享服务中心既要充分考虑企业内部标准化流程处理，又要在一定程度上满足差异化管理的需要，同时兼顾共性与个性化需求，使财务共享服务模式发挥实效。最后，财务共享服务中心要与ERP系统相契合，实现企业全流程财务信息集中动态管理，强化业务流程的全流程的动态管控，实现业财一体化各专业业务协同。

4.2 契合现有财务管理机制，优化业务流程再造

财务共享服务模式的建设实施应有所过渡和缓冲，尽可能减少对现有财务机制体制的矛盾冲击。统一的财务机管理机制是确保业务流程优化再造成功的关键。首先，企业有一套标准完善的制度保障。将准备纳入财务共享服务中心集中处理的各项业务进行统一，确保各项业务流程的标准化和规范性。其次，针对企业现行的财务管理模式，要结合“大智移云”时代特征，转变传统思想观念，结合企业的未来战略发展，对现有的业务流程进行集中把控，将费用报销、应收账款、应付账款、资金结算等同质性、重复性较强、可标准化、可远程传输的业务纳入财务共享服务中心进行财务集中处理，实现业务流程标准化、规范化和科学化。最后，标准化的体制建设和业务流程再造需要多部门通力合作，对各项业务流程细化再分，试行责任机制，确保流程再造落实到位。

4.3 重新定位管理模式，科学变革组织结构

财务共享服务模式受制于企业、集团的管理变革因素的影响，随着企业战略扩张、业务类型复杂化、管理层级不断增加时，导致组织内财务人员冗余、财务流程处理效率低下、内控风险上升，必然引发企业内部组织架构的变革。首先，财务共享服务模式有其创新性，要求突破原有的管理架构，精简组织队伍，乃至为集团系统内外部多家会计主体提供服务。其次，调整组织职能设计。按照专业化分工重构岗位职能体系，明晰各岗位职责，确保业务部门间高效配合，最大程度上发挥管控组织的整体效应。最后，借助建设财务共享服务中心的契机，科学变革企业整体管理架构，借助组合内集权与分权管理的优势，从而实现人员统一管理，业务专业分工，信息充分共享，进而提升企业核心竞争力，提高企业管理效率。

4.4 加强人力资源储备，完善绩效管理机制

基于人力资源视角，完善现有绩效管理机制有助于财务共享服务模式发挥时效。财务共享服务模式作为一种新型的管理模式，能在一定程度上促使财务人员由基础财务会计向管理会计转型，加强企业内复合型人才队伍的建设。一方面，加强财务共享服务中心相关财务人员的岗前培训、在岗培训、转岗培训等各项培训工作，制定合理的岗位轮换制度和人员更新机制，为财务共享服务模式的建立和管理培养和储备人才。另一方面，有效的绩效考核体系是确保财务共享服务模式良好运营的关键所在。财务共享服务中心应根据企业自身业务特点，并确定绩效关键考核指标（KPI）如客户满意度、业务处理质量、业务处理效率、员工积极性等，完善绩效考核和激励机制与体系，建立员工职业生涯晋升通道，以便充分发挥员工个人潜能和工作积极性，提高工作效率和工作质量。