央行基层干部管理的提升对策

刘浩武 杨虹

自中国人民银行、工商银行两行分设以来，中国人民银行专司央行职责已经整整34年。34年里，年轻的央行经历了集宏观调控与微观监管于一身的辉煌时代，也度过了监管职能分离后管理手段缺失的艰难岁月;既有过基层央行是去还是留的迷茫，也经历了峰回路转的重新定位。多年来，各级央行组织在扎实履行职责、维护金融安全稳定、保证各项金融方针政策顺利贯彻执行过程中，锻造和培养了一支政治过硬、作风优良、能力出众、敢于担当的高素质干部队伍，在干部管理上更是探索出了许多新经验和新作法，形成了具有鲜明行业特点的管理模式，队伍的凝聚力、战斗力在逐年增强。但由于行业特点和管理模式等方面的局限性，人民银行系統干部职工思想上仍存在着诸多问题，亟待解决。

央行基层干部管理中存在的问题

干部交流和晋升空间小，影响学习和工作的积极性。在央行垂直管理体制下，干部交流和晋升的空间相对较小，特别是作为县支行来说，受职数职位、干部素质能力、工作实际需要等各种因素的制约，调整交流的机会和范围更加有限，导致很多干部在同一单位、同一岗位工作多年，无法得到组织及时肯定和有效使用。另外，由于各支行的人员结构各有不同，有的支行干部晋升快，有的支行干部晋升慢，一些干部通过相互比较，心理上也会产生不平衡。长此以往，一些干部，特别是一些素质能力较强、工作业绩较突出的干部感到交流或者晋升希望渺茫，逐渐产生了消极懈怠、得过且过的心理，责任感和上进心逐渐丧失。

有效调动干部职工积极性的手段严重缺乏，增加了日常管理难度。对干部职工激励的方法多种多样，但概括起来无外乎两种：一种是个人能力被组织肯定，得到职务晋升和提拔使用。但对于基层央行来说，受干部任用权限、本单位职数职位等多种因素限制，这种方式的应用空间十分有限，基本上不具有操作性。另一种是给予适当奖励，通过经济手段激发工作积极性。近年来，基层央行多采取这种方式，通过制订相关制度、明确考核认定指标及奖罚标准的做法，在经济利益方面进行激励。但自党的十八大以来，财经纪律进一步严格，对个人支出项目进一步规范，各级审计部门均对单位内部制订的奖罚制度不予认可，形成了目前基层行调动干部职工积极性的手段完全缺失的局面，增大了对干部日常管理的难度。

干部绩效考评机制缺乏科学依据，执行力度有待加强。主要表现在两个方面：一是受制度设计不完善的影响，执行效果有失公平。多年来，各级央行为了有效履行职责，破解支持地方经济发展难题，不断加大创优争先力度，进行了积极大胆的探索尝试，开展了诸如“三化管理”“五化管理”“标杆示范行”等创建活动，内部管理和考核评价指标不断细化，体系日趋完善。但由于受央行职责和岗位分工等因素影响，不同部门之间、同一部门不同岗位之间的工作内容和标准要求各不相同，且差异很大，很难形成一个对大家都公平、大家都认同的考核指标体系。加之干部素质能力不同，责任分工也不同，工作任务有轻有重，在工作考核时，很难把这些因素完全考虑进去。考核中有时会出现干得多的失误多，考核扣分多，不干或少干的反而扣分少的现象，不利于调动工作积极性。二是受各种人为主观因素的影响，制度执行不到位。制度是刚性约束，但制度需要人来执行，人是有个体差异的，不同的人对落实制度有不同的理解和做法，掌握的尺度宽严不一。由此导致一些单位、一些领导干部在工作考核时奉行“好人主义”“平均主义”，对业绩突出者不多奖，对碌碌无为者不多罚，在一定程度上挫伤了部分干部职工的积极性。

对领导干部的监督管理缺乏有效手段。基层央行干部队伍体量虽小，但担负着服务辖区金融机构、维护区域金融安全的重任，具有一定的权力，存在着腐败滋生的土壤和环境。尽管近年来各级行都加强了风险教育和监督力度，但仍有些干部对当前反腐败严峻形势重视不足，大错不犯，小错不断，由于监管制度执行不严形成的“小问题”很容易演变为违法违纪的“大问题”，给监督管理和风险防范工作带来很大压力。同时，领导干部尤其是“一把手”管理着本行的人事、财务等工作，如果相关制约监督机制得不到有效落实，也会产生违纪违规甚至违法问题。

问题形成的原因

管理体制模式不够灵活，限制了干部交流的渠道。人民银行实行垂直管理体制，有利于货币政策传导快速高效，能够避免各项金融政策在贯彻执行中遭受外因干扰。但这同时也限制了人民银行干部的交流渠道，形成央行干部基本上只能在本系统内部交流的困境。与地方行政部门相比，央行干部晋升速度和晋升空间明显缓慢。

工作性质和内容决定了干部绩效考核难以量化。人民银行作为我国的中央银行，负有对金融业的管理职责，具有行政性质。但同时由于基层分支机构担负着央行再贷款的审核发放和使用管理等任务，又具有事业性质。但不论属于行政还是事业单位，其职能以提供金融服务、维护区域金融稳定、监督货币政策贯彻执行等为主，这些工作内容难以量化，负有金融服务职责的部门与行使金融监管职责的部门工作同样无法比较，由此导致干部绩效考核指标无法做到科学合理、公平公正，考核制度执行中存在过多人为主观因素。

监督部门设置以及隶属关系不够科学合理。受人员配备等条件影响，当前情况下，中国人民银行内设机构仍沿用原来的模式，即对纪检监察部门没有单独设置，纪律监察工作由本单位人员兼职，纪检组长兼任支行党组成员，纪律监察人员隶属支行管理。这种模式有利于纪律监察人员对单位“三重一大”事项决策过程的监督，能够增强工作的时效性。但由于纪律监察人员的自身利益与支行利益密切相关联，因此在面对一些有违财务制度但有利于个人利益的决策时很难超脱事外，极易发生不能严格履行监督职责的问题。

加强基层干部管理的建议

领导干部管理是一项系统工程，需要多管齐下，多措并举，点、线、面结合，逐步推进，全面激发领导干部的活力。其一，在“一把手”管理方面实行工作汇报制。县支行“一把手”要定期向地（市）中心支行“一把手”和党委班子汇报工作，以便及时掌握基层各单位工作成效、班子成员思想动态，保证各项工作落实到位。其二，建立“一把手”带头学习制，积极参加各项学习活动，不断提高领导水平。要把理论学习与基层工作实际联系起来，积极撰写调研文章和心得体会，应用理论知识指导实际工作。其三，积极推行“一把手”问责制，对于管理中出现问题的单位，在岗位目标考核中进行扣分的同时，还要对其负责人进行问责，增强“一把手”的责任意识。其四，探索推行群众评议“一把手”工作制，由各单位人员对其领导工作进行评价。对群众满意度不高的领导给予批评，并责令改正。其五，强化“一把手”考核监督机制。主要是对各单位在年度目标管理综合考核的基础上进一步完善，探索纪律监察部门和人员上挂一级的管理体制，切实加强纪检监察同级监督工作，强化对领导干部个人的德、能、勤、绩、廉等的细化考核，避免出现基层单位无有效监督的局面。在领导干部日常管理方面，其着力点应放在个人成长关怀、工作绩效考评、岗位交流锻炼、职责风险防控等“纵线”上，增强日常管理的条理性、柔韧性、连续性，这是领导干部日常管理的实质所在。具体来说，应重点加大“五个力度”。

一是加大人才选拔力度，完善选人用人机制。在干部调整时，重点考察干部素质能力，注重干部日常工作表现，对业绩突出、能力级别较高、获得上级表彰奖励等给予特别加分。

二是加大人员交流轮换力度。一方面，在县支行和中支机关之间加强横向交流，激发领导干部的进取意识和工作积极性。另一方面，搞好纵向交流，配合做好上挂干部的选拔和下派干部的培养工作。同时，积极探索金融机构尤其是央行领导干部到地方政府部门挂职锻炼的方法，在促进金融政策普及宣传、金融与经济有效融合的同时，进一步增强金融部门领导干部的综合领导能力。

三是加大绩效考评力度。进一步完善目标管理责任制考核办法，明确工作责任和考核奖惩标准，从严落实责任追究，对考核监督不力的单位负责人及时进行诫勉，切实将能力级别、工作实绩和日常表现作为干部选拔任用的重要依据。

四是加大教育培训力度。切实加强领导干部的教育培训，条件允许的情况下，安排其外出学习。同时，开展好各种专题培训，在此基础上，将培训结果与干部选拔任用、能级管理结合起来，完善选人用人机制，实现人岗相适、人尽其才、才尽其用。

五是加大风险防控力度。积极建立健全行政执法与行政管理的风险防范机制。在继续加强思想教育引导的同时，采取目标考核、明察暗访、执法监察、信访受理等有效手段，及时发现和纠正各种不正之风，全面加强风险防控，确保日常管理不出问题，维护好金融系统整体形象。

（作者单位：中国人民银行庆阳市中心支行）