蓝海战略于互联网行业的应用

田雪

[摘 要]国内电子零售行业发展日益成熟，大量中小企业在几近饱和的需求市场中起起伏伏。拼多多作为新兴互联网零售平台企业，借鉴国外互联网公司成功的运营模式，结合国内市场行情，从企业及顾客角度进行价值创新，重建市场边界，创立三年即成功上市。拼多多是企业结合中国国情进行创新的成功范本，结合价值创新理论对拼多多进行蓝海战略分析，对国内互联网零售平台企业创新具有借鉴作用：企业应及时了解市场环境变化，保持创新精神进行以消费者需求为导向的创新，积极探索潜在需求市场。

[关键词]蓝海战略;互联网行业;拼多多;社交电商;差异化及低成本

[中图分类号]F272

1 引 言

随着中国互联网经济在近十年间发展迅速，网络零售行业趋于成熟。大型互联网平台类企业凭借先入优势占据大量用户资源， 使各自领域内市场份额高度集中（苏治等，2018）[1]，令初创企业很难获得市场份额，大量企业退出市场，同时供过于求的市场环境也使“很多人认为电商红利、流量红利正在消失”。（苏雨豪，2018）[2]然而在2018年7月26日，刚刚成立三年的拼多多在纳斯达克成功上市，于无数互联网零售初创企业中脱颖而出，为网络零售行业带来全新启发。

拼多多的成功源于区别于传统电商企业的价值创新，其中包括企业价值以及顾客价值。价值创新理论由欧洲工商管理学院的钱·金（W Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）教授于1997年首次提出， 经完善其于2005年出版《蓝海战略》一书，引起巨大反响。基于价值创新理论，结合中国互联网发展背景及消费者特点，应用《蓝海战略》中的ERRC，即“剔除—减少—增加—创造”四步动作模型定位拼多多的价值创新曲线，可以分析出其避开电子零售行业激烈竞争的原因。尽管在发展的过程中，拼多多因企业发展速度过快出现了饱受争议的质量问题亟须整改，但在创新方面，如本行业内开创式的拼团及社交电商模式等也为其他互联网平台企业带来宝贵的借鉴作用。

2 拼多多蓝海战略概念模型分析

《蓝海战略》一書用“红海”形容产品趋于同质化、竞争激烈且供过于求的市场，“蓝海”则“代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长机会[3]。”该书作者呼吁企业通过开创无对手的市场空间避开竞争。开创蓝海，就是要实现企业价值与买方价值的双重飞跃，实现价值创新。该书作者针对蓝海战略制定提出四项原则：重建市场、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，并据此制定出ERRC——“剔除—减少—增加—创造”四步动作框架作为蓝海战略的分析工具。根据以上四步动作可以描绘出企业的价值创新曲线，重建市场边界。蓝海战略不再将成本和价值看作一对取舍选择，同时追求低成本和差异化是该书核心内容。

2.1 拼多多蓝海战略框架

如图1所示，拼多多为实现价值创新做出一系列不同于传统电商平台的战略调整，其根本目的在于为企业实现低成本、为消费者实现高效用和低价格。其中，行业内创造式的拼团模式结合社交电商模式是拼多多实现品牌价值飞跃的重要部分，缩短消费者选择商品的时间，极大程度降低了企业获取顾客的成本。结合图中其他的战略调整，企业降低了商户的成本使其得以设置较传统电商平台产品更低的价格，从顾客角度来看，低价策略又成为提升买方效用的重要手段。各环节环环相扣，整体构成了拼多多的蓝海战略，创造出全新的价值曲线。

2.2  ERRC四步重塑价值曲线

长期以来，传统电子零售业基于顾客体验，主要围绕物流、售后服务以及低价营销策略展开竞争，但本质上运营模式趋同进而导致买方需求市场同质化，行业内缺乏创新驱动力。拼多多另辟蹊径，通过“剔除—减少—增加—创造”四步，从几个方面为企业带来创新价值：一是通过降低商户准入门槛、减少销售中间环节，实现生产段与消费者的直接对接，商户在为商品定价时就可以突破传统电商平台企业的低价，这样的超低价格是那些为供应链建设已投入大量资金、商户入驻费用较高的传统电商平台无法以盈利为前提达到的;二是凭借微信平台的强流量端口，拼多多的社交电商模式运营效率极高，同时加大广告投入，品牌认知度及用户量在短时间内迅速提升;三是拼团模式利用庞大的互联网社交用户群体，每次以某一特定商品成团，减少了顾客的选择时间;四是与拼团模式相对应的剔除购物车一栏，缩短商品交易时间，提高交易效率，实现薄利多销。以上四步为拼多多同时实现了差异化及低成本，不仅提高了消费者的顾客价值，也提高了企业的顾客价值。

3 拼多多具体案例分析

3.1 差异化和低成本

通过上述ERRC四步重塑价值曲线，拼多多同时实现差异化及低成本，开发潜在需求，如图2所示。

3.1.1 差异化

在实现差异化方面，拼多多对于目标用户需求的精准定位起到了决定性作用。定位之父杰克·特劳特认为：定位能帮助企业在潜在顾客的心智中实现差异化，从而获得认知优势。拼多多在初创期目标用户需求定位就较为明确，拼多多创始人、CEO黄峥也提出拼多多“关注的是中国最广大的老百姓”，“不是劣质，也还能用”的质量标准使低成本所带来的超低价成为可能，因此其目标消费者具有极高的价格敏感度。“如今，很多消费者对某个品牌的青睐，早已脱离了单纯的物质需求，而是为了让自己的心理需求也得到满足”[4]。对于价格敏感度极高的消费者，其心理需求正在于低价所带来的满足感，求实惠心理成为其购物过程中重要的诱因。相比之下，物质需求中对产品品质的要求有所下降。对于向来严控商品质量、物流质量及售后服务的传统电商来说，其基于盈利目的的低价策略无法在消费者群体中实现差异化。

此外，分享式拼团模式以及应用软件中“秒杀、特卖、清仓”等区域通过减少顾客对商品的选择时间缩短了搜索时间，提高了交易成功效率。随着互联网零售行业的蓬勃发展，网络时代产生了一大特点，即“什么东西都能买到”。对此巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）提出：太多的选择不仅令人迷惑，也会令人不堪重负[5]。对比企鹅智酷统计的京东、淘宝与拼多多用户购物习惯的数据可以发现，直接搜索选购商品顾客比例在京东、淘宝平台上达到了93.1%，而拼多多的数据仅为44.9%。较传统电子零售企业更为明确的商品购物指向性不仅节约了消费者的购物时间，也减少了因消费者面临的选择过多给企业造成的损失。

3.1.2 低成本

在实现低成本方面，降低商家准入门槛随之而来的是消费者对质量的诟病，然而调查发现“网络上的负面评论往往来自对商品质量要求较高的一二线城市的知识分子”（陈剑等，2018）[6]，他们并不是拼多多的目标用户，这也是为什么在质量问题层出不穷的情况下拼多多还保持着用户黏性。此外，开创性的分享式社交模式也在实现用户指数增长的同时节约了大量成本。自2016年与腾讯合作以来，拼多多借助微信平台这一强流量端口，利用用户的朋友圈及社交网络低成本、高效率地传播其低价拼团模式，实现了用户的指数增长。就营销方式而言，拼多多较传统电商的成功之处在于“基于顾客强烈关注的共同点建立业务，而不是着眼于顾客的差别”[3]。用户在分享拼团链接时大多会选择与自己有共同点的人群，如此一来分享式传播有效缩短了企业与用户的距离感、降低了不信任感，极大程度减小了企业获取顾客的成本——根据拼多多年报数据，2017年其营销费用只有13.45亿元，而京东营销费用为149.18亿元，阿里巴巴为272.99亿元。

分享式社交模式的关键在于自下而上的宣传方式。身处于这样一个巨变的时代，“人们对广告和花钱做广告的机构已经不再那么信任，对个人的信心却呈上升之势。同类人相信同类人”[5]。这也是社交电商模式能够战胜传统电商的本质原因。为吸引农村地区用户，京东自2015年就开始实施的农村电商战略，其计划包括建立服务中心、教当地人如何网购、建立乡村合作站等[7]，典型的自上而下型渗透模式，效率并不高。反观拼多多，与腾讯合作抓住微信流量入口，利用用户的社交网络分享给亲朋好友的方式解决了信任问题，自下而上的宣传使许多刚接觸互联网或刚接触网购的用户迅速成为拼多多的客户甚至成为拼多多的“营销人员”，节约了企业获取顾客的成本。

3.2 开发需求

通过实施蓝海战略，拼多多实现了价值创新，为电子零售行业开发了需求市场。在三年的高速发展过程中，拼多多面临着技术、供应链、平台管理等方面尚不成熟所带来的困境，其中商品质量所带来的问题最为严峻。除了企业自身的问题外，中国独特的需求市场也是造成这个问题不可忽视的因素。

根据对拼多多用户画像进行分析，可以发现拼多多开发的潜力无限的需求来源于三四线及逐渐发展起来的农村互联网用户。根据企鹅智酷2018年的用户画像数据，拼多多用户学历较传统电商（淘宝、京东）用户偏低，低学历（高中及以下）用户比京东、淘宝多12.2%，高学历用户比京东、淘宝少13.5%。从职业上看，拼多多占比最大的用户为普通职员和自由职业者。从地区分布来看，拼多多三四线及以下城市用户比例为58.8%，为电商企业中最高。表面上看，拼多多似乎是以竞争方式抢占传统电商平台的目标用户占领市场，然而究其本质，用户在这两种平台上购物的需求层面有所区别，若将价格及质量相结合统称为电商平台提供的产品，那么用户在拼多多和传统电商平台所购买的产品则截然不同，也就不存在竞争问题。此外，根据企鹅智酷数据统计，约14%的拼多多用户此前以线下购物为主，其中甚至包括从未进行过网购的人群。通过开发现有市场的新需求以及对非顾客的吸收，拼多多成功开创并占领了电商蓝海，同时为互联网零售行业重建了市场边界。

4 结论与启示

当今互联网的高速发展以及中国中低端消费者经济生活特点为拼多多的崛起开创了条件。面对竞争激烈的电商红海，拼多多实施以社交电商模式、拼团模式以及低价策略为核心的蓝海战略，拼多多成功重建电子零售行业市场边界并夺取蓝海。面对高速发展所带来的一系列问题，拼多多应加大投入加强供应链管理，完善规章制度，并加大对产品质量的监管力度，真正落实“立足于最广大的消费升级”——提高性价比，即实现保证质量的低价。同时关注未在平台消费过的用户，用户是企业最有力的增长引擎，企业应将“客户至上”的理念进化为“用户至上”，使用户成为拓展客户群及推动公司发展的动力，[8]继续开发需求市场。

参考文献：

[1]苏治，荆文君，孙宝文.分层式垄断竞争：互联网行业市场结构特征研究——基于互联网平台类企业的分析[J].管理世界，2018，34（4）：80-100，187-188.

[2]苏雨豪.社交电商如何突围传统电商布局——以拼多多为例[J].科学技术创新，2018（25）：90-91.

[3]金，莫博涅.蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场[M].吉宓，译.北京：商务印书馆，2016.

[4]刘峰.赢在市场占有率[M].北京：北京理工大学出版社，2014.

[5]安德森.长尾理论[M].乔江涛，石晓燕，译.3版.北京：中信出版社，2012.

[6]陈剑，林佳霓.“小镇大妈”眼中的拼多多[J].企业管理，2018（10）：68-70.

[7]李志刚.创京东[M].北京：中信出版社，2015.

[8]亚伦·夏皮罗.用户战略：转型焦虑的终极解决方案[M].潘晓璐，译.北京：中信出版社，2014.