找准绩效短板，做好精准提升

王秀芹

绩效考核是当前企业管理活动中常用的管理工具，其核心目的在于促进公司管理水平的提高及综合实力的增强，使员工个人的能力得以提升，使公司和员工实现双赢。

西部管道公司自2008年开始推行组织考核，2011年启动了员工考核，通过几年来的摸索实践，虽取得了一些成效，但也暴露出诸多的问题，通过对问题实施归纳分析，了解其产生的根源，从而探讨和寻求有效的解决方案，对于公司后续有效推进绩效考核具有实质性的意义。

一、绩效考核突出问题

通过对近年来绩效考核推进情况的总结分析，公司在绩效考核工作上存在以下突出问题。

（1）思维理念的质性影响绩效考核工作的开展。绩效考核强调区分“六干”，实现六能”，即：区分出干与不干、干多干少、干好干坏，实现收入能升能降、岗位能上能下、人员能进能出，而传统文化倡导和谐，反映到绩效考核上即为：平均主义、大锅饭。公司求同心理和人晴关系网等普遍存在，反映到绩效考核上，求同心理表象为：你好、我好、大家好，考核的差距无法拉开;人隋关系网表象为关系好或是网中人，考评结果就较好，反之较差。

（2）考核中的“一言堂”情况普遍存在。在公司绩效考核制度中，明确要求员工的直接上级作为考核人，但在实际的绩效考核工作中，很多单位存在一把手说了算的现象，这种现象的弊端首先是导致被考评员工的直接上级感到自己没有考核权而丧失了责任感;其次是员工为了规避考核风险，获得更大收益，会绕开直接上级去走“上层路线”，导致单位内部的管理秩序失控;再者考评结果的最终决定权掌握在一把手手中，当员工对考核结果存在质疑时，会把不满情绪转嫁到领导身上，对于团队的管理氛围造成不良影响。

（3）目标体系的关联度较差。公司、单位（部门）和员工个人的绩效目标之间尚没有形成层层分解、层层支撑的关系，在公司绩效考核制度的规定上，对于目标如何实施分解，形成有效支撑均有明确的规定，但各级领导对上级目标关注度不足、对绩效考核存在应付思想以及员工处于避重就轻，趋利避害思想的共同作用，导致绩效目标体系在构建之处就出现了诸多问题，出现了“三层皮”现象。由于缺乏了层层分解、层层支撑的关系，即使单位（部门）绩效考核结果排名靠后，完成不佳，其内部员工却都考核结果极高。

（4）部分存在暗箱操作现象。由于在绩效考核中存在目标设置不合理、考核标准模糊以及考核过程的人为因素较重等弊端，导致最终的考核结果不客观，而这种主观评价色彩浓烈、考核结果失真的结果就难以被员工所接收。员工在工作结束时会有一个心理预期，需要知道自己干的好与坏、与其他员工相比强或弱，暗箱操作的结果导致了员工无法知道个人努力的结果和预期之间的差距，也无从改进绩效。因此，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。

（5）绩效沟通面谈重视不够。绩效面谈的作用：通过绩效沟通对员工的工作绩效做出客观公正的解释，使员工了解到自身存在的绩效短板，并帮助员工明确绩效提高改进的措施;考核人可以借助沟通交流的机会，对下属的工作责任、下期指标等进行完善和确定，同时可以对所管辖团队员工的优势劣势有一个更全面客观的了解。但通过与员工交流以及系统中的绩效面谈记录可以发现，目前公司在绩效面谈环节上普遍存在应付差事的现象，其原因主要是考核人俱怕给员工解释并非客观公正的绩效考核结果，从而回避矛盾，推卸管理责任。

二、解决措施

（1）持续深入做好绩效考核理念宣贯。针对传统思想和绩效管理理念观念上的差异，须对绩效管理理念，目的和意义做深入的宣贯。绩效考核工作属于“一把手”工程，因此绩效考核理念的宣贯需要在中高层领导范围深入开展，中高层领导还须率先垂范，发挥引领作用，将理念覆盖至所辖全体员工。因为对于普通员工来说，他们对绩效考核的第一印象是：绩效考核是公司用来约束员工或是挑毛病、扣工资的手段，因此易产生抵触情绪，另外对于那些工作积极性缺乏，能力较差的员工，本来就比较惧怕绩效考核，所以一听说要搞绩效考核，就会底气不足，怨声载道。因此绩效考核的理念不光要被公司中高层管理人员所掌握，还要覆盖到全体员工。

（2）全面落实绩效管理责任。绩效考核是“一把手工程”，从始至终都离不开各层级管理者的理解和支持，绩效考核的推行，需要各层级管理者转变固有的“和谐”管理方式，不能用传统粗放的管理模式来管理绩效考核工作。另外，绩效考核的结果必然是把员工分出等级，一部分员工得到奖励，一部分员工得不到奖励甚至会受到惩罚。在这种情况下，很多领导因为怕得罪人而不愿意承担考核责任。因此，各层级管理者须要承担起绩效管理的责任，做好表率，发挥引领作用。

（3）制定完善客观明确的考核标准。绩效考核内容要素必须根据工作分析实施设定，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核標准要明确：一是考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会增大考核人的工作负担，提高管理成本;二是在确定考核指标时，要充分考虑单位（部门）业务管理特性，建立其有针对性的、切实符合实际管理要求的指标体系。

（4）持续强化绩效面谈沟通机制。绩效沟通反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评员工明晰自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考核结果的反馈，应持续强化绩效面谈机制，畅通绩效面谈为考核双方讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

（5）丰富绩效考核结果应用。通过绩效考核实现员工绩效的改进提升是绩效考核的最终目的。考核只有与员工的个人利益挂钩，才能引起员工重视，并起到充分调动员工积极性的作用。通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，就会理顺公司和员工的利益关系，把员工个人目标与企业的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的，绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。所以，为了提高公司整体的人力资源管理水平，改善业绩，绩效考核还要与劳动组织、干部管理、人才开发与培训等制度进行有机结合，发挥绩效考核的指挥棒和发动机的作用。