中国制造向中国创造转型的融合创新路径——以泉州为例

卢 志 渊

（泉州师范学院 陈守仁商学院，福建 泉州 362000）

“中国制造”一词在近十年一直代表着中国制造业的困境，即中国制造业是全球制造产业链中的组装车间，制造企业以“贴牌（OEM）”的形式从事低附加值、低技术含量的价值环节。这种贴牌的生产模式，不仅利润薄，易出现高污染，还由于过剩的生产能力而加剧与一些贸易伙伴的贸易摩擦和纠纷。因此着眼于中国经济的可持续发展，只有实现“中国制造”向“中国创造”转型，才能解决中国制造业的困境。那么，“中国创造”的标准是什么？相对于“贴牌”、低技术含量的中国制造，中国创造意味着要创立自己的品牌，有高技术含量和高附加值。所以从价值链角度看，中国制造向中国创造转型，其实质是从OEM→ODM→OBM（原始设备制造商→原始设计制造商→原始品牌制造商）的角色转换。这种角色转换，不是一蹴而就的，而要经过持之以恒的创新。关于创新，从内容看有技术创新、市场创新、管理创新等，从模式看有自主创新、模仿创新等，从类型看有渐进式创新和破坏式创新等，名目繁多，所以，对中国的某一区域或具体到企业，选择合适的创新模式或路径对于实现制造到创造的转型有重要意义。在这方面，泉州制造业的经验值得借鉴。从品牌和技术两个维度看泉州的制造业，可以说，泉州制造业初步实现了从“中国制造”向“中国创造”的转型，也探索出了一条以融合创新实现这种转型的路径。

泉州制造业的主体以传统产业为主，如纺织鞋服、建材家居、食品饮料、工艺制品于2017年的增加值总和占全年工业增加值的70%。这些产业都是在改革开放后培育起来的。1980年代的泉州制造业实质是加工业，企业都属OEM厂商，只从事制造产业链的中间环节，业务流程极为单一。由于还是卖方市场，企业生产多少就能销售多少，零库存的经营环境使得企业忽视了品牌的重要性。但是，随着市场风格向买方市场的转换及消费者品牌意识的觉醒，“七匹狼”创始人之一周少雄发现，同样的一件加工的服装，贴有商标与不贴有商标的价格反差巨大。这刺激了周少雄和他的合作伙伴萌发创牌的欲望，于是“七匹狼”于1990年注册成功。在此示范下，泉州的家族制造企业也开始走上树立品牌的道路。自2002年富贵鸟、亚礼得、安踏、爱乐、特步成为泉州历史上第一批中国名牌，如今，在泉州传统制造业领域，都有一批能处于国内一线品牌的企业，如纺织鞋服里的利郎、九牧王、七匹狼、劲霸、安踏、匹克、特步、361度，食品饮料里的达利、盼盼、雅客、金冠，轻工制品里的浔兴拉链、恒安、辉煌水暖、九牧，品牌集群、品牌经济的态势极为明显，也因此于2006年就获得“中国品牌经济城市”的称号。综观泉州制造企业由制造向创造转型的创新过程，总的特征就是一个融合创新的过程。这种融合，可归类为渗透融合或延伸融合，即企业吸收了其他产业领域或高新技术领域的技术而形成新的企业价值链。这类融合，主要通过三种路径实现。

一、“加工业+营销”的融合

如上所述，1980年代的泉州制造企业实质是OEM厂商，只从事制造产业链的加工环节，专注于产品经营，业务流程极为单一。伴随卖方市场向买方市场的转换及消费者品牌意识的觉醒，泉州OEM厂商迈出了融合创新的第一步：加工业+营销以树立品牌。这种融合，一般通过两个途径。

一是在广告领域大投入以传播品牌。广告是品牌传播的主要手段。1999年，安踏花重金在央视上推出孔令辉作为其产品代言人，创造出“明星代言+广告投放”的造牌模式，收入很快超过亿元。示范效应随即在同行中蔓延，特步请了娱乐明星，匹克到美国寻找NBA球星。食品饮料业的公司也不甘寂寞。2003年雅客推出雅客V9维生素糖果，请周迅为代言人，同时推出具有极大冲击力和感染力的电视广告《跑步篇》。广告播出后，雅客V9在竞争激烈的糖果市场中拔得头筹，也把雅客食品带入了中国名牌的行列。此后，在广告之外又加入了赞助各种赛事、举办公益事业等多种形式的公共关系活动。这样，通过巨额的品牌推广支出，泉州各制造企业纷纷取得不菲的知名度。如安踏，2012-2016年的品牌推广费用通常超过其销售收入的十分之一，比员工薪资总和还多（表1）。

表1 安踏2012-2016年的品牌推广支出、员工薪资占比

二是致力于通路（渠道）的建设以塑造品牌形象。通路是产品从生产者流转至消费者的过程中所体现的流程、方式、主体间关系的总和。从品牌塑造上看，通路与品牌形象存在着相辅相成的关系，两者之间和谐匹配，将出现双赢，反之，则会形成恶性循环，乃至品牌消亡。因此，致力于通路的建设成为泉州OEM厂商实现加工业+营销相融合的另一重心。这又以安踏为典型。塑造品牌的早期，安踏的产品销售主要采用批发业务模式，即公司不直接向消费者销售安踏产品，而是精心挑选分销商并依靠分销商向授权零售店铺分销安踏产品，再由零售店向消费者销售；公司与分销商订立年度分销协议，当中规定重要条款如分销商获授权销售安踏产品的区域、严禁分销商销售其他品牌的运动服饰产品、年度销售额、网络拓展目标等；公司总部有专人对各地分销商、零售商是否履行协议进行不定期的实地监督。[1]当互联网兴起后，安踏又着手探索线上与线下的双赢融合，既可让销售网络不断拓展，又可在终端有效管理品牌接触点。

当泉州制造企业纷纷由OEM厂商升级为OBM厂商后，依靠自己的产能满足不了市场的需求，于是重新设计和整合业务流程，转变业务模式（由图1的业务模式转变为图2的模式），实现了价值链重构，升级成为行业的品牌运营商，不再依附于国外品牌商。具体如图2所示，品牌商们业务的核心已不在生产环节，而转向提高品牌知名度、不断拓展分销网络与市场推广、投入大量资金用于新产品研发与设计；而在生产环节则尽可能外包，由合约制造商完成，或者直接向一些OEM、ODM采购；在分销环节，品牌商采用特许加盟形式建立自己的销售网络；同时，各类资讯系统如ERP、SAP、DRP在各个环节广泛应用，建立起了与耐克、阿迪达斯等大品牌商大致相同的业务模式和价值链。[1]

图1 ：OEM厂商业务运作的一般模式

图2 OBM厂商业务运作的一般模式

业务模式转变和价值链升级出现三个明显效果：一是本土产业内部各企业之间出现了代工、贴牌等外包的新形式。以前，同一产业内部的企业往往只给国外品牌代工或贴牌，现在，许多中小企业把视线转移，主动与安踏、特步、361度、匹克等知名品牌合作，解决了自己的生存问题；安踏、特步、361度等品牌商也有意识把订单生产外包，在研发、品牌管理、营销渠道等投入更多的精力。[2]二是通过资本运营实现品牌快速扩张被越来越多的企业重视。多年来，泉州企业家利用市政府支持企业上市的有利时机，积极开展资本运营，实现了资本运营与品牌经营的“两翼齐飞”，如泉州体育用品品牌商们通过上市融资募集到的资金，完成其终端营销网络的改造与扩张，实现全国性的布局，也超越了“李宁”“卡帕”。三是为了维护与提升品牌的价值，企业更加重视融合创新。比如，推进信息化加速传统制造方式的升级。纺织企业龙峰纺织通过数控软件把几千台喷水织机的运行通过计算机联系起来，对喷水织机进行动态监控，并对信息实时监控后能精准地做出各种数据的分析，让管理者能及时有效找到问题所在，从而有效减少对于生产异常的处理时效；匹克在信息化基础上开展自动化改造，以往用四条生产线才能做到的产能，现在用三条线就能完成，大概能节省20%的人工……泉州形成了从上游机械研发制造企业到下游传统制造企业共同参与的产业链闭环，为顺利迈进工业4.0时代奠定了基础。[3]

二、“管理+信息化”的融合

信息技术的普及与效率效应，信息化与工业化的融合问题开始受到关注，党的“十五大”提出“大力推进国民经济和社会信息化”，“十六大”又提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”。两化融合的领域广泛，可以融合到企业的研发设计、生产过程、后勤管理、产品流通、营销渠道等多个环节，其中，“管理+信息化”形成的管理信息化是两化融合最早的融合成果。

对于泉州制造企业，其“管理+信息化”的融合一般经历由初级到高级的三个阶段。首先是信息基础设施构建，即构建简单、独立的管理信息系统(MIS)，以及计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造(CAM)。第二是构建局域网阶段，企业开始采用局域网络联接企业各职能部门，发展功能更强大的企业MIS和办公自动化(OA)系统以及制造资源系统(MRP/MRPII)。这两个阶段经历时间较短，特别是1990年代后期，随着互联网在全球的迅速蔓延，泉州市政府重视信息化并采取有力手段引导，企业信息化进程明显加快。2000年，由于认识到信息化对传统产业的巨大作用，泉州市政府利用泉州企业信息网络平台，启动了全国地市级第一家、福建省首家由政府主办的“万家企业上网工程”。在政府的推动下，处于各行业龙头地位的制造企业的信息化进程很快进入第三阶段：集成阶段。集成阶段时ERP系统在传统的MRPII基础上引入了联机分析处理(OLAP)等新的信息技术，集成了生产层、管理层、决策层等各个环节的信息技术和管理方法，企业粗放型的管理方式逐渐往集约型方向转变。

企业信息化的推进，倒逼着企业开展管理创新，为制造向创造转型奠定坚实基础。一是企业信息化要求企业业务流程再造。流程再造强调以关心客户需求和满意度为目标，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，打破传统的职能型组织结构，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，建立全新的过程型组织结构。二是企业信息化内在地要求企业组织创新。企业组织结构必须由金字塔式的科层管理模式向柔性化、扁平化、网络化、团队化等趋势变革，管理也由粗放型向精细型转变。

以恒安为代表。恒安集团于1985年创办，日益增长的业务量和遍布全国的分销网络让管理层感到力不从心，于是恒安开始寻求信息化的帮助，先后于1997、1999、2001、2006年开展四轮信息化革新。经过持之以恒的信息化建设，恒安的管理创新显现了。这可通过信息化前后的比较看出。信息化之前，由于集团财务系统与业务系统分离，造成了集团信息分散、失真和严重滞后，没有办法做到信用控制，很难实现对各销售机构的销售价格统一管理与控制，也一直难以采用产销分离的经营模式。信息化之后，显著效果体现了。首先，建立了集中管理的信息平台，实现了数据集中、业务核算与控制集中、基础档案信息权限统一规划与控制，集团化公司所需要的集中管理和协同商务得到很大提高。第二，在业务流程上，对分销体系中的业务流程进行梳理和优化，加强业务协同和业务流程透明化管理，加强关键业务流程和分销渠道的管控，实现了集团管理中的协同和数字化考核。第三，在信用管控、库存管控、价格管控能力方面都有极大提升。五年来（2013-2017），即使处于国内外经济形势困难的局面，恒安的营业收入和利润依然取得稳步增长（表2），这与恒安多年信息化改造是分不开的。每天清晨，CEO许连捷都会收到一条恒安前一天在全国的销售额、出货量、整体库存的短信，而不需再有专人报送。

表2 恒安近5年的营业收入和利润（亿元）

三、“传统商业模式+互联网”的融合

互联网进入中国始于1995年，之后，互联网技术和互联网应用，对社会经济领域产生了巨大的影响，“互联网+”成为各行各业探索的主题。对于具有灵敏的商业意识和创新意识的泉州制造企业，则总走在探索的前列。

首先是探索基于互联网基础上的电子商务模式。早在2000年，泉州市政府启动“万家企业上网工程”，在此促动下，泉州制造企业变革了由厂家→代理商→零售商→客户构成的传统商业模式，建立自己的网站或自己的主页，在网上发布产品信息，同时开展B2B、B2C等交易活动。具有标志性的事件是阿里巴巴集团于2009年设立的“双十一”大型购物促销狂欢节，开展两届之后，泉州一些OEM厂商抓住机会，制造出一些爆款产品，也诞生出一些网红“淘品牌”如“格男仕”“数码人”“迈途户外”等，同时引发了传统品牌商对电商前所未有的热情，纷纷加入或加快了“互联网+”的商业模式重构，相继组建了独立的电子商务部门。

其次，随着“互联网+传统商业模式”融合的深入，OBM厂商又产生了线上线下融合（O2O）这一新型业务模式。所谓的O2O模式，是指通过无线互联网打通线上线下，将商场线下体验和线上方便快捷的优点完美结合。2013年，泉州制造企业还在畅想线上线下，2014年，不少企业已经探索出各自的O2O经营模式。比如，2014年双十一期间，安踏旗舰店推出了近百款商品，接受消费者线上提前预订；七匹狼在全国300家终端门店启动O2O模式，在这些门店共发放双十一优惠券90余万张，线上优惠券线下实体店可使用，线下优惠券可用于线上消费；恒安与微信官方通过资源共享的方式，共同探索微信营销O2O的社区电商模式，消费者可以在社区扫描官微二维码购买产品，然后商家把货配送到该社区店，顾客到社区店提货，或由社区店送货。[4]

这种“互联网+传统商业模式”的融合，产生了三个明显效应。

首先，增加了产品渠道价值链。传统产品营销渠道即所谓“线下”，但引入互联网之后，通过挖掘线上的资源，或者成为消化库存的有效推手，或者提升了产品品类，形成线下线上的“1+1大于2”的互补效应。前者如左岸服饰。2012年，左岸服饰高薪聘请团队，先入驻银泰百货，又在淘宝、天猫开设旗舰店，同时打造后台数据库，保证后台信息的准确与配送的及时。之后，借助1000多家线下实体店打下的知名度和客户群体，当年就销售库存近6000万元。[5]后者如食品企业金冠公司。黑糖话梅是金冠公司旗下一款产品，2010年首先在网上推广，2011年底在网络上突然热销，公司及时把所有资源聚焦于推广黑糖话梅，销售额在三年里迅速从2000万元涨到4.5亿元，贡献了集团的近半营业额，还拉动了线下的销售。依靠着这一网络“爆款”，金冠食品创造出以“核心单品带品牌，以品牌带品类”的大单品品牌营销模式和单品突围的神话。[6]

其次，倒逼企业供应链改革。“互联网+传统商业模式”的融合，线上线下的互补，适应了消费者个性化需求的趋势，但也反向要求OBM厂商进行供应链改革以支撑这种趋势。较早前，泉州很多大型OBM厂商的产品设计、生产、物流、营销，全在一个企业内部完成，或者这些企业的供应商，不是跟企业主沾亲带故，就是已经合作了十几年的老客户，这种供应链生态对成本、库存和效率带来巨大负面作用。安踏、恒安、九牧王等龙头企业纷纷在大数据的支撑下改革供应链生态，在供应端平台上汇集了大量优质企业，将入驻的企业分为贴牌、加工、面辅料等多个角色，企业可以在平台上对现有供应商建档留底，也可以对平台上的新供应商进行引入和试用。企业通过线上订单数据追踪，对供应商的订单执行情况进行考核及评估。这样，不仅是作为采购方的企业对自己的供应商动态一目了然，而且不同供应商之间的产品价值也更加透明化。[7]

第三，推动泉州物流业数字化升级以反哺制造企业转型。制造企业特别是鞋服OBM厂商涉足电商初期，由于业务量较少，企业都设立了自己的物流中心。然而，随着业务量的急剧增加，企业对于庞大的电商物流体系，感到力不从心。于是，一些意识较强的鞋服品牌企业，开始把其非核心的物流业务外包给专业的物流企业去做。这给一些物流仓储体系完善、信息化较好的物流企业，带来新的战略机遇，倒逼着有志于发力电商物流的泉州物流企业往数字化仓储物流方向转型升级。如石狮富星电子商务物流园，园区采用先进的管理系统，配合PDA、全程数字化以及自主研发配套硬件流水线设施，通过精准控制电子商务的采购、仓储、发货、送达各个环节，能为电子商务品牌商提供库存管理、供应链管理等符合电子商务需求的全数字化物流服务，吸引了众多鞋服电子商务龙头企业入驻，[8]OEM厂商或OBM厂商与物流企业之间形成双赢的互动。

四、总结

综上，泉州制造企业围绕制造向创造转型而进行融合创新的三种路径中，加工业+营销的融合直接推动了企业价值链由OEM向OBM的转换迈出了实质性的升级步伐，然后才有了“管理+信息化”的融合与“传统商业模式+互联网”的融合。其中，“管理+信息化”的融合倒逼了管理创新，“传统商业模式+互联网”的融合激发了市场创新，共同提升品牌价值，为OEM厂商（制造）向OBM厂商（创造）转型奠定坚实的基础。虽然泉州创造的产品还没真正国际化，但已具备“中国制造”向“中国创造”转型的雏形，所以即使最近几年传统制造业因全球经济不景气而受到更多冲击，泉州制造业仍以较快速度增长，如纺织鞋服、食品饮料、工艺制品在2017年的增加值分别比2016年增长了8%、8.5%、11%，也给其他地区通过融合创新实现中国制造向中国创造转型提供了有价值的借鉴。