集团企业财务共享服务中心建设

张娟

（陕西延长石油（集团）有限责任公司财务共享服务中心，陕西 延安 716000）

一、财务共享中心简介

（一）财务共享中心概念介绍

财务共享服务中心，英文名是Financial Shared Service Center，简称FSSC。现阶段大家比较推崇的财务核算和结算报告业务管理新模式。该集成化中心可以将集团内部遍布全球各实体机构的会计业务集中到集团共享服务中心来进行会计各类业务处理，使得集团内部会计核算标准化流程化，各类分析报表口径和格式统一，便于集团管理人员及高层领导做出正确的决策，便于加强企业集团的内部控制能力的提升，可以有效扭转集团企业组织思维涣散，办事效率低下，员工人浮于事的状态。另外，只需设立一个会计核算中心集中处理全部集团业务，可以大大减少集团企业在全球各地交叉设立财务核算部门及人员的成本管理费用，减少重复投入和效率低下的弊端，达到规模效应提高公司利润。目前，众多世界五百强跨国公司都引入这个核算体系，大大提高企业的组织决策的能力，内控管理更加严谨，管理成本大幅度缩减。

（二）财务共享中心构建的必要性

首先，国外跨区集团建立财务共享中心后经论证可以减少财务运作成本，埃森哲公司(Accenture)就这一业务在欧洲市场进行调研，欧洲30多家建立“财务共享服务中心”的跨国集团大约降低了百分之三十的财务运作成本。其次，财务共享服务中心的建立可以提升集团企业财务管理水平和服务质量，财务集中管理可以有效降低分散全球各地管理的风险，企业集团可以实时把控企业所有资金，便于集团站在全局的角度做出高效决策，资金可以对集团核心业务进行倾斜，扩大集团利润水平。最后，如果财务共享中心成为独立机构以后，不仅对内给集团提供高效便捷的服务，对外也可以从金融投资的角度自己积极争取业务，大大拓宽极端的业务范围，也可以获得优厚收益。壳牌石油服务中心约有9%的年收入来自于共享中心对外提供服务的业务收入。企业集团要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，跟上时代步伐建立资金池式的共享中心是很有必要的。

二、财务共享中心流程设置

（一）财务共享服务中心思维的建立

建立财务共享服务中心之前，集团企业内部从管理决策层至作业操作层面的全体员工从思想上接收这个新型管理运作模式是至关重要的，这是共享中心构建的必要环节。首先，管理层和财务部门领导思维的转变，如果因为思想上没有变革造成实际操作过程中的转变失败将对公司发展造成致命的打击。高层管理者要带着战略眼光自身先认识了解财务共享服务模式，从内心深处真正接收这一变革模式，然后积极主动动员企业员工和带领员工接收新型管理模式。共享中心要求高层管理人员接收标准化、国际性的财务操作流程，管理者在今后财务管理过程中要减少主观的决策，管理者的个人权限会受到一定限制。其次，积极培训企业基本员工接受财务共享中心思维，集团企业要组织大规模系统化的培训和动员会议，引导员工转变传统财务服务思维接受具体先进性的共享模式。流程再造的过程中，财务部门的部分员工有可能会转变工作岗位有可能会从企业离职，对这部分员工要做好离岗安置和心理抚慰工作，做到新旧流程系统的平稳安全过渡。财务共享中心建立后对留任的财务人员工作职能也要相应进行质的转变，从核算思维转变为管理思维，财务人员要更多参与企业集团的资本运作、绩效管理、预算管理、数据分析等工作职能，要求急速提升员工的工作能力，所以也要做好留任员工的能力提升培训工作，让他们没有后顾之忧的胜任岗位职责要求。

（二）平台正式运行需要具备的条件

首先，要加强企业集团学习型组织的建立，应该在企业内部宣扬“易操作、高效率、标准化、信息化、开放化”的共享文化，为平台运行创造一个吸引人的文化氛围，为后续的运行提供推动力，实现员工和企业文化的高度融合。第二，财务共享中心承载着高效服务、专业核算、全过程监控、价值最大化等定位职能，它的职责是想企业集团提供专业性的决策信息，向内外用户提供高效的操作系统、同时在确保企业会计信息安全的前提下兼具资金监控和监管的职能。第三，财务共享中心流程再造的目标之一是提供高效服务，因此要对共享流程进行反复论证，在确保安全的前提下，凸显流程的精简和高效性，目的是确保内外部用户方便高效的使用，要彰显共享中心超越以往财务核算流程的优越性。第四，共享中心系统要和集团企业资源规划系统（ERP）系统无缝对接。ERP系统是利用现代信息技术与先进管理思想为企业所有员工及各个部门提供的业务使用平台，它从供应链范围去优化企业资源提高企业核心竞争力。财务共享中心只有完全植入ERP系统，才会进一步是用户觉得便捷高效，才会是用户觉得流程通畅，不能让用户觉得共享中心是外来嫁接系统。最后，财务共享中心应该有银企互联功能，企业集团直接通过共享中心平台获得更多个性化的需求。

（三）建立共享服务平台

首先，集团企业一般规模庞大，分支机构遍布全球，纵向层级和横向部门繁多，对人财物以及信息等资源的配置和利用也不能统一，要根据集团企业的需要建立共享服务中心流程表，把各自分子公司及分支机构的财务管理权限进行集中统一整合，利用信息技术和先进通信设备把财务部门的职能后移到线上及后台运行，建立整合数据库供有权限的开放给不同层级的信息使用者，达到财务数据信息实时共享，流程标准统一。财务共享服务中心对集团企业的财务数据在后台进行统一集中管理，根据预算管理规律层层制定企业预算，根据销售部门数据统计企业合同情况，根据全体员工报销情况列示企业费用情况。企业财务共享中心归集集团企业的全部资金，形成巨大的资金池，管理层可以根据细分业务类型，大力支持成长期业务和发展期业务，积极淘汰夕阳和瘦狗型业务，提升资金使用效率。企业集团也可以根据分子公司的实际状况进行资金拆借，保障各个业务部门日常运行资金充足。图例如下：

（四）财务共享中心的逐步运行和审计改造

首先， 为了控制财务共享中心的投入成本，建议采纳逐步建设方案，先行投入运行部分运行稳定后再进行第二步研发方案。比如，共享中心核算阶段的事务性处理是初级方案，价值分析的专业处理是共享中心的高级阶段，在进入控制型的共享中心的顶级阶段。企业集团在初级阶段运行稳定后，既处理好对外业务数据收集后，再进行高级阶段数据分析建设，数据分析能力的精准，是管理层控制企业财务能力的先决条件，稳扎稳打改革方能顺利推进。其次，集团企业财务共享中心建立后，要根据内外部用户提出的操作诉求和管理层提出的控制需求，进行不断升级改造，同时也要不断修复共享中心的流程漏洞，确保财务共享中心平台的安全性。要不断加强ERP系统和财务共享中心的融合度，使得公司资源配置效率不断提高。

（五）财务共享服务中心考核

财务服务中心建立运行后要定期不定期进行考核，以此来缩短共享服务中心实际服务质量和目标服务质量差距。首先，通过共享中心财务人员的服务水平的提升和通过客户处理业务的熟练度来提升企业集团内外部客户对服务质量的认可度。其次，要确立共享中心的服务质量对标标准，根据客户反馈查找服务差距，及时改正共享中心运行过程中的各类问题。第三，运行过程中要不断引入创新程序来优化共享中心工作流程，比如说建立移动客户终端，让客户随时随地可以办理财务业务。第四，对财务共享服务中心员工建立绩效考评机制，增加客户对共享中心员工服务质量的考核，通过考核可以激励员工提高工作积极性和主动性，降低消极怠工的情绪。

三、结束语

集团企业建立财务共享服务中心可以进一步提升集团的经济效益，可以有效杜绝各个分公司、子公司各自为政，不统一执行集团财务管理模式的行为，可以提升集团集体决策能力以及分支机构高效执行集体决策的能力，流程的标准化也可以降低管理者按照个人主观思路对集团业务进行干预的行为，提升集团管理流程的公允公平的标准化，可以提升企业财务管理能力，为集团提供更多有利于发展的决策有用信息。因此，集团企业建立财务共享服务中心具有紧迫性和必要性的。