新时代银行业厅堂营销常态化实践研究

刘银行

中国农业银行武汉培训学院，湖北 武汉430079

一、厅堂营销常态化项目实施基本情况

为推动银行业厅堂营销活动开展，J支行专门实施了厅堂营销项目，取得了一定效果。为便于构建可供复制推广的厅堂营销常态化模式，以一级支行和网点相结合进行研究。

（一）样本概况

厅堂营销常态化项目实施样本选择十分重要，是实践具有代表性和可复制性的关键。本文以某大城市城区J支行为样本，该支行现有干部员工200多人，存贷规模100多亿元，内设6个部室，下辖10多家网点。选择J支行作为厅堂营销常态化研究样本，主要基于以下四点因素。

第一，规模因素。相比分行、网点而言，支行规模适中，既具有作为一个组织单元的代表性，又便于厅堂营销常态化项目实施、推进、测评等操作，有利于试验评估、分析研究，经验提炼与复制推广。

第二，资源因素。支行具有经营管理双重功能，具有较大的资源分配和整合权限，能够支持厅堂营销常态化项目开展和持续推动，有利于分析厅堂营销常态化的资源影响因素。

第三，管理因素。支行作为基层行相对独立的经营单元，具有自成体系的管理架构、考核机制、管理模式、运行规则等管理要素，是决定厅堂营销常态化能否实施、如何实施、力度大小的关键。

第四，推广因素。厅堂营销常态化作为新时代运营转型、零售业务转型、对公业务下沉三大变革背景下的厅堂变革举措，是发挥好厅堂阵地营销功能的重要措施，具有极大的实践推广价值。支行作为组织管理的基本单元，是推广实施的最佳平台。

（二）主要做法

第一，整体思路。该项目是引进外部专业培训公司做前期辅导固化，支行运营部、个金部参与实施，后期由个金部推动固化成型。跟踪测评指标主要是围绕厅堂掌银、消息服务、信用卡、现金分期、网捷贷五项产品，加强员工产品知识、营销话术培训，通过培训、机制、管理三项措施，引导员工会开口、愿开口、敢开口营销，并通过一定时期的固化成型，逐步形成厅堂营销常态化新模式，营造全员营销的良性氛围。

第二，实施过程。项目实施第一步是培训导入，采取“1+N”模式，即培训一天，固化跟踪N天。在固化阶段，每天夕会开展回头看、新内容导入、制定执行计划、进行实战演练、模拟实施等，第二天由外训公司人员和支行运营部、个金部人员参与到厅堂营销中，与网点员工一起在实际工作中进行具体实践操作。一方面对网点员工进行实践指导、帮助形成优化的营销流程，另一方面对实践过程中存在的问题进行记录分析，在当天夕会中进行研讨解决，以便下一天工作改进，如此循环固化。

第三，机制优化。外部培训公司建立通关制度，开展培训导入，人人通关；建立从晨会员工认领任务、白天专人辅导跟进、夕会汇报总结提升等过程管理机制；创新奖励机制，按照员工业绩进行“印章奖励”，即每天完成任务奖励一枚印章，获得20枚印章，可以换取礼品或半天休假；加快计价兑现节奏，对员工营销的业绩进行预兑现，让员工及时感受到营销业绩带来的成果；开展团队PK赛，由不同的内外勤组合，建立营销小组，小组间进行PK竞赛，对优胜小组和突出个人进行积分或礼品奖励。

第四，管理硬化。外部培训公司作为第三方，和网点员工没有交集，没有人情和利害关系，能坚持制度化的刚性管理。每天坚持晨夕会制度，业绩通报到人，奖优罚劣到人，从经济层面、精神层面综合施策。对表现好的员工进行物质奖励、精神表彰、榜样树立等；对完不成任务、连续落后的员工，扣罚绩效、开展辅导、强化督促；对团队中的落后个人，除了开展个人处罚外，对团队进行相应扣分，对落后者形成压力；定期进行全员营销业务大排队，对于排队落后者，进行一对一辅导，直至过关为止。

（三）效果表现

第一，指标说明。本文分析了J支行厅堂营销常态化项目10周的数据，分别为培训开始前2周、培训中1周、培训后7周，取每周“日平均值”，从日均计价工资、日均开单人数、开单人数占比三个维度进行分析，其中日均计价工资是五项产品营销多少的综合计价表现，代表整体营销业绩；日均开单人数是日平均有多少人营销开单，代表开单人数整体变化；开单人数占比是网点日均开单员工与网点全部员工的比值，代表营销活跃度。

第二，整体走势。从表1数据可以看出，项目未开始前两周日均计价工资在2000—3000元徘徊，日均开单人数在35—40人之间，开单员工占比在25%左右；项目开始后的第3至6周，日均计价工资、日均开单人数、开单员工占比出现明显走高，日均计价工资达到3500元以上，日均开单人数达到44人以上，开单员工占比达到30%左右；但从第7周开始，三项指标成明显下降趋势，逐步回落到项目开始前的水平。

为便于在一个图上呈现三项指标走势，特将日均计价工资全部缩小100倍，将开单员工占比扩大100倍，绘制出样本支行五项厅堂产品销售走势图（见图1）。从图1可以看出，日均计价工资、日均开单人数、开单员工占比三项指标均呈现正态分布的走势，且三项指标走势呈现高度一致性。

图1 J样本支行五项厅堂产品营销走势图

第三，典型分析。为更好地从微观层面洞察项目实施效果，专门选择了项目示范网点作为特例样本研究，该网点从第2周开始项目预热，逐步导入，比其它网点早1周时间。从表2数据可以看出，该网点第2周（即预热周）数据开始走高，第3周（全面导入周）数据达到峰值，日均计价工资1124.4元，为第1周（项目实施前）的3倍以上，日均开单人数、开单员工占比分别达到7.8人、48.8%，均为第1周的近2倍。但项目结束后，在固化过程中三项指标均呈现下降趋势，且下降幅度更大，到第7周基本已回落到项目实施前的水平。

为更直观地在同一幅图上呈现三项指标走势，特将日均计价缩小10倍、日均开单人数放大10倍，开单员工占比放大100倍，绘制出项目示范网点三项指标走势 （见图2）。从图2可以看出，示范网点三项指标脉冲较大，在项目导入周数据达到峰值，随后下降速度更快，尤其日均计价工资表现更加突出。三项指标走势呈现正态分布且密切正相关。

图2 项目示范网点三项指标走势

第四，比较分析。为比较不同类型网点在厅堂营销常态化项目实施过程中的表现，即比较研究项目对于不同网点的影响，特将项目示范网点、高效网点A、一般网点B进行比较分析。从表3可以看出，示范网点和一般网点B数据表现较为一致，两个网点均在项目实施后有业绩提升表现，随后又下降；而高效网点A的业绩在项目实施中变化不大，说明项目实施对该网点业绩影响不大。

表1 J样本支行五项厅堂产品营销数据表现

表2 项目示范网点三项指标走势

为便于对比三个网点变化，特绘制了三个网点日均计价工资比较分析走势图 （见图3），从图3可以看出，示范网点、一般网点B均在项目实施时出现业绩大幅提升的脉冲现象，并随后回落至项目实施前水平，业绩与项目实施密切正相关；而高效网点A没有业绩大幅提升的脉冲现象，一直较为平稳，看不出项目实施与业绩相关性。

图3 三类网点日均计价工资比较分析

二、厅堂营销常态化项目实施后的反思

一直以来，部分银行把外部导入作为解决厅堂营销问题的主要手段，认为员工知识不够、产品不熟、技能不达标等，只有外部导入才能解决问题。但从样本研究发现，外部导入存在 “水土不服”、“内外冲突”等现象，成果转化并不理想。

（一）项目实施结果启示

第一，项目有效果，但持续性不强。从项目实施与业绩表现的关联性看，对于厅堂类日常营销的产品，厅堂营销常态化培训导入与项目固化实施对于业绩提升具有较大的提升作用，但效果持续性不强，即便有持续不断的固化推动，业绩也在项目结束后2—3周出现明显回落，并逐步回到项目实施前水平。

第二，项目有效果，但不适用于所用网点。从三类网点比较分析发现，厅堂营销常态化项目实施对示范网点、一般网点B具有比较大的冲击作用，但对高效网点A没有多大作用。从深入调研得知，对于管理水平高的网点，其厅堂营销能力已经很强，对进入厅堂客户已经开展了较为充分的营销，即便再实施项目，其业绩提升空间有限，项目对业绩提升作用不大。

第三，刺激越大，效果越明显，但不可持续。示范网点作为厅堂营销常态化项目实施标杆网点，刺激力度较大，其在业绩上表现出来的脉冲最高、反差最大，最大值是最小值的4倍多。但外部刺激对业务的提升不具有可持续性，一旦刺激因素消失或弱化，业绩表现便会出现快速回潮现象，即便刺激因素不弱化，但随着时间增长，员工也会出现疲倦状态，业绩仍会出现回潮现象。

第四，项目效果持续长短和固化力度存在正相关。厅堂营销常态化项目实施后，业绩表现的衰竭与固化有密切联系，这一点符合意识退化、记忆退化、技能退化的客观规律。项目实施单位高度重视，将项目相关方面与日常管理融合，形成良好的习惯和氛围，变成常态化工作，构建厅堂营销常态化新模式是让项目成果固化的关键。

表3 三类网点日均计价工资比较分析

（二）厅堂营销外部导入固有弊端

第一，理念灌输不可持续。部分外部导入以所谓的“先进理念”为卖点，厅堂营销常态化项目培训变成“洗脑工程”，灌输各种不同的理念。但每个行都有独特的行情和传承的文化，这些理念与原有的文化理念有冲突、不相容，很难有生存的土壤。即便是先进理念，不是适合的理念也会很快被原有的文化淹没或同化，理念灌输式的洗脑不可持续。

第二，机制路径不可持续。凡做项目的外部导入机构，往往自带一套规则机制。一旦项目开展，便会在不甚了解行情的情况下另起炉灶，实行一套新的机制办法。这些办法可能起到一时的效果，当时看起来很有效。但与行里原有的运行机制、考核办法、激励模式缺乏衔接和融合，关联度不高，往往难以形成可以固化的长效机制。

第三，资源投入不可持续。外部导入机构在推动厅堂营销常态化项目实施的过程中，往往依靠活动推动，加大资源投入，包括奖励加大、人员增加、保障增强等方面。资源投入多、产出多是经济基本规律，但额外的投入受到资源有限性的制约，一旦额外的资源投入消失、激励停止，业绩产出也会随之下滑。

第四，管理模式不可持续。外部导入机构和行里员工没有任何关系，在项目推动上往往采取最简单的层林法则，进行奖优罚劣，以压力传导、督导推动、完成奖励、未完成处罚等方式进行管理，尤其是批评问责、开会督促、无限制加班等“非人本”措施。一旦培训结束，这些外部措施消失，培训业绩表现也会随之弱化。

第五，激励动力不可持续。随着我国经济水平不断提升，人们的需求层次也越来越高。仅仅依靠现有的物质等外部刺激手段，已经很难激发员工持续努力工作的动力，导入成果固化也就无从谈起。创新激励方式，提升激励层次，从外部激励到唤醒内在动力，实现从被动到主动、从他律到自律，是形成持久动力的根本。

（三）外部导入隐藏内部障碍

第一，认识上“上下不一致”。高层对厅堂营销导入有清晰的认识，在工作上有顶层设计、系统规划，以员工为中心，重提能重长远，但基层有考核压力、指标任务，以考核为指挥棒，重业绩重当期。部分基层行没有认识培训的必要性和重要性，往往把厅堂营销导入作为任务和负担，敷衍应付，仅仅追求规定动作落实到位，而不问结果，不求效果。

第二，内容上“供需不一致”。一直以来，厅堂导入计划性较重，真正能满足培训对象或学员需求的较少。需求者往往被动接受，并无选择权，而供给者又不充分了解需求，供给和需求之间信息不对称，形成割裂。厅堂营销导入内容、方式等往往是培训管理者决定，但却不一定是需求者所需要的。上所好，未必下所需。厅堂营销导入面临着供给侧结构性改革的艰巨任务。

第三，师资上“视角不一致”。在师资方面，理论实践综合型内训师是最佳师资选择，具有实践经验的优秀内训师是促进智慧碰撞、创新聚变的关键因子。但基层往往不愿优秀综合型人才担当内训师，一方面担心业务骨干分散精力，影响本职工作，殊不知内训师是提升综合素质、培养综合型人才的重要方式；另一方面有的行对优秀人才采取“雪藏”策略，担心优秀人才展露头角、被上级行发掘调走的顾虑。

第四，对象上“选择不一致”。厅堂营销导入是一种福利，应该是对实施行的奖励。但基层往往不理解，一方面客观上人少事多，担心厅堂营销导入带来额外工作，本职工作没人干；另一方面主观上目光短视，对厅堂营销导入认识不到位，认为这些工作对业务没有什么用处，甚至会影响业务发展。

第五，方法上“新旧不一致”。导入方法是影响培训效果的重要因素。内训师对行情、业务等了解较为清楚，但往往停留在枯燥的讲授上，互动学习、参与学习等实践性学习方式应用不多，使得导入效果不佳；外训师对行情不了解，看似热闹、实则无物，对提升能力的作用十分有限。目前，真正的厅堂营销常态化项目设计、实施、推动、评估、固化、改进等可供复制推广的经验做法还较少。

第六，固化上“前后不一致”。完整的项目应该是从设计到固化的一整套过程。在实施操作过程中，策划、组织、实施等前端工作相对做好的较多，但固化、评估、优化等往往处于无人管状态，导致“有导无果”，效果大打折扣。事实上，厅堂营销常态化项目导入仅仅是另一个开始，成果的转化和固化才是衡量导入是否成功的关键指标。

三、厅堂营销常态化新模式构建及实施建议

为应对新时代背景下网点转型和阵地建设新要求，构建厅堂营销常态化新模式正当其时，是加强网点阵地建设、重塑网点核心竞争力的关键一招。

（一）明确厅堂营销常态化建设思路

第一，明确厅堂功能定位。厅堂作为银行营销服务客户的实体阵地，是经营管理和业务发展的基本单元。明确厅堂作为金融产品大超市、金融一站式管家、金融服务体验店、金融文化宣导站四大定位，坚持“以客为本”，核心是回归本质，务本前行，坚持“两个中心、两个回归，两个促进”，即坚持以客户为中心、以服务为中心，回归服务人民生活需要、回归服务实体经济发展，促进业务发展、促进稳健行远。主动承担服务客户、拓展业务、推动发展、安全运营四大职责，不断增强厅堂营销服务半径、推动稳健发展的能力。

第二，明确厅堂建设思路。基于厅堂功能定位，应坚持以治行兴行“六维方略”为指引，深入推进新时代网点转型，瞄准智能化、营销化、数字化、轻型化、综合化、一体化“六化一体”转型方向，分门别类打造核心网点、骨干网点、轻型网点三类网点。坚持“四位一体”建设思路，即一根支柱—服务战略，两个中心—以客户为中心、以服务为中心，三大支撑—科技支撑、专业支撑、管理支撑，四种能力—客户识别与需求分析能力、产品匹配与财富顾问能力、资源整合与系统服务能力、基础保障与个性服务能力（如图4）。将厅堂打造为客户财富管理与咨询服务的顾问、业务发展与安全经营的阵地、经营转型与产品创新的孵化器、改革发展和高质量发展的助推器。

图4 厅堂“四位一体”建设模型

第三，明确厅堂营销常态化模式。厅堂营销常态化的关键是明确的服务标准、顺畅的工作流程、有效的驱动机制、专业的服务人员、过硬的保障能力五大因素。在服务标准明确、驱动机制确定、人员和保障能力限定的条件下，核心是优化厅堂分流营销服务流程，通过分工合作和团队协同，对客户进行精准识别，针对性开展分层服务、差异服务、高效服务和精准营销。既做好精准化营销工作，又为客户提供良好的服务体验，从而让客户具有好的服务感受，提升客户忠诚度，建立银行品牌，对客户进行持久锁定和终身服务（如图5）。

图5 客户分流营销服务设计思路

（二）坚持以项目管理方式推进厅堂营销常态化

厅堂营销常态化建设应坚持项目管理的思维，实施以项目为主线的 “产训研结合”推进方式，以及从学习到实践、从实践到学习的螺旋式前进模式。从实践视角看，主要阶段包括项目实施前、项目实施中、项目实施后、项目再实施四个基本的线性阶段（如图6），形成“学—用—学—用”厅堂营销常态化新模式。

图6 厅堂营销常态化实践优化模型

第一，项目实施前。该阶段主要任务是找准项目驱动因素（问题驱动、战略驱动、能力驱动），从需求驱动因素出发，选择项目内容、导入对象、实施方法、管理模式等内容，集合项目发起者、审核者、管理者、使用者、培训师五大关联方，共同探讨和制定项目实施方案。如以问题驱动为例，关键是找准真实的业务问题，通过开展关联方对话，制定问题解决策略或行动方案，通过项目实施、实际工作环境检验、反思改进、再实践等一系列环节，实现解决问题，达到绩效目标，形成特色的厅堂营销常态化新模式。

第二，项目实施中。该阶段主要任务是确保项目高效实施，要从实施平台、内容安排、实施方式、保障措施等方面进行统筹协调，通过输入因子优化、生产过程控制，达到输出结果的实现。以厅堂营销常态化导入实践性项目为例，最有效的平台载体是选择支行与网点，最合适的内容是实践提炼的参与实战训练、多维模拟实践、实际应用指导，最好的实施方式是引导与实践交替，最大的保障是行领导予以重视与资源支持。从这些关键影响因素入手，通过关键环节的过程管理与控制，不断改进项目实践，从而达成预期的效果输出，并逐步融合固化。

第三，项目实施后。该阶段主要任务是成果转化，要从项目评价、成果评估开始，由五大关联方进行项目评估，特别是由项目组织方、平台方、学员方三个实践方进行成果评估，提炼萃取出能够融入到实践工作中去的养分，通过直接应用、前移应用、创新应用等方式，真正实现好成果转化这一最关键环节。重中之重是抓好实践应用，各关联方必须主动参与其中，与实践平台共同推动落实，促进转化。

第四，项目再实施。该阶段主要任务是“学—用—学—用”实践论的本质要求，是导入成果升华和固化的客观需要，是营销模式形成的关键环节。要从前一阶段的营销实践中思考学习，提炼机制、流程、方法等根本性改进的问题，通过重新学习、重新审视、重新思考、重新优化，寻找理念固化、标准固化、方法固化、行为固化的新路径、新措施，并付出行动，在实践中再次检验，并在一定时期内开展效果评价、科学性评价、复制性评价，对行动予以检验评估，从进一步完善和提升做准备，形成持续优化的厅堂营销常态化新模式。

（三）塑造厅堂营销常态化微观环境氛围

厅堂作为营销的“主战场”，推进厅堂营销常态化，必须塑造其良好的微观环境氛围，打造营销服务专业、业务办理高效、团队协同好、客户满意度高、员工幸福指数高、运营管理稳的微观环境氛围，全面提升厅堂营销能力。

第一，优化岗位职责协调机制。理清网点班子成员的职责，明确 “零售业务全员做”的厅堂营销思路，将分户管户与营销拓展紧密结合，明确网点负责人团队外拓获客、运营主管与营业经理联合团队内拓获客、对公副职对公批量获客三大线下获客渠道，明确OCRM系统、掌银平台、SFTP平台等线上营销渠道，系统管理与营销职责明确到人，指定专门客户经理，作为常态化工作，精细开展线上营销。根据网点转型要求，结合网点特色发展实际，明确厅堂营销环境的打造标准，由运营主管统筹内外勤人员，协调运营与厅堂配合流程和场景塑造，打造基于客户的服务与营销体验场景。

第二，优化营销激励驱动机制。要站在网点整体营销的系统性角度，制定联动营销方案，着力推进厅堂上下联动、公私联动、线上线下联动、资产负债联动、内外勤联动“五大联动”营销，将网点人员全部纳入联动营销体系。建立网点绩效资金池，明确联动营销分配机制，着力激励联动营销、团队作战。可从网点公共营销业绩奖励、项目奖励等提取一定比例的资金，对联动营销成效突出的推介人、营销人、营销团队给予奖励，鼓励岗位联动。制作“联动营销记录表”，定期进行业绩排名和回顾总结，识别推介并营销成功的登记在案，推介人和营销人共同确认，参与业绩、计价分成。实施产品带头人制度，对业绩好、带头好的产品带头人，不但给予一定比例的绩效分配，而且要给予“产品专家”荣誉称号，在职务晋升等方面优先推荐。

第三，优化营销活动组织机制。要推动活动营销常态化，塑造厅堂营销独特优势。加强厅堂营销宣传管理，形成强烈的营销视觉冲击，全面增强厅堂营销氛围。加强厅堂日常营销管理，梳理客户进入厅堂后的识别、分流、营销、咨询顾问、产品匹配、业务办理、二次营销等关键环节和节点，设计不同类别客户的专业化营销服务方案，实施专业化营销服务，包括厅堂微沙龙常态化、厅堂产品展示新颖化等。注重专题化营销开展，按照特定客户群体、特定节日、特定产品进行分类筛选客户，开展针对性、差异化的营销活动。同时，可与证券公司、保险公司、商户等第三方合作，发挥各自优势，共享客户资源，实现活动效果倍增。

第四，优化典型示范引领机制。要建立定期“复盘”总结和“回头看”制度，对于在营销过程中涌现出现的优秀典型、良好做法，要及时发现、总结、提炼、复制推广，让成功复制成功。网点班子成员、产品带头人要对所管指标的考核政策、完成路径、各网点情况、兄弟行先进做法、创新方向等全面了解，列出明细清单，每周更新进度，收集内外部经验，建立分管指标数据库，为推动业务发展提供有效支持。提高晨夕会的质量，让晨会成为部署工作、鼓舞士气的出战誓师大会，让夕会成为回顾总结、反思提升的经验交流大会，通过晨夕会交替推动，实现厅堂营销氛围的持久维持、厅堂营销常态化模式的点滴塑造。

（四）提升厅堂营销常态化基础保障力

第一，统一网点厅堂营销思想。网点转型能否推动、能否落地，关键是厅堂营销，其最主要的是网点班子成员管理思想与员工认识，尤其是网点主任。应建立网点主任负总责，运营主管、营业经理、对公副职分板块管理的分层模块管理模式，班子成员集体决策，各司其职，分工协作。网点主任负责厅堂营销常态化的考核设计、方案出台、政策宣传、统筹推进等工作；营业经理、对公副职分别负责条线团队管理、零售版块和对公板块营销活动开展及推进以及业绩统计、指标督导、经验分享、考核计算等工作；运营主管负责厅堂管理与优质文明服务、柜面经理管理、安全运营，以及整体考核业务汇总计算等工作。同时，加强厅堂营销考核政策的宣讲解读、模拟试算、试运营等，让员工切身感受到网点员工绩效管理转型的正面意义，统一声音，一致行动，形成营销合力。

第二，推进网点营销轻型化。要对网点进行分类整合，突出网点营销服务职能，剥离网点事务性工作，由支行建立专门服务团队，如机具维护团队、房产证办理团队、加钞团队、路径产品售后服务团队等，尽可能将网点营销人员从繁琐的事务性工作解脱出来，解放网点生产力，释放网点活力。探索完善的实施固化和创新机制，构建从总省行、市支行及网点层面的厅堂营销常态化实施模式，上级行作为战略定位、方向指导和框架搭建方，由支行及网点作为推动实施、特色探索和创新优化方，对厅堂营销常态化进行定期分析评价，完善“在坚持中推进、在推进中固化、在固化中创新、在创新中发展”的网点绩效管理新路径、新模式。

第三，打造高素质专业化队伍。要突出人力资源第一要素，按照网点转型的方向和思路，推进机关服务基层、后台向前推移工作，注重党建武装、重组整合、培训提能“三大工作”，协调好员工的职业规划与组织目标有机统一、队伍培养与业务发展有机统一、员工成长与业绩提升有机统一、活力激发与文化培养有机统一 “四个统一”，全力打造顾问型专业队伍、尖兵型营销队伍、精细型服务队伍“三大队伍”，为厅堂营销常态化、专业化、高效化提供强有力的支撑，将人员转化为资源，转化为服务力、营销力、生产力，真正实现厅堂营销常态化。