对于完善国有企业全面预算管理的思考

孔慧英

摘要：在我国经济体制改革与国企制度改革不断深入的当下，国企不仅要时刻关注市场环境的变化，及时掌握市场信息，让国企在市场竞争中获得优势。同时，国企必须不断加强内部管理，提升企业的管理水平，提高企业的整体经营管理效率，使企业获得更大的经济效益和社会效益。全面预算管理作為国企加强自身内部管理的重要方法，它对企业制定战略发展规划、资源优化配置、经营过程管控、绩效评价与激励等都具有重要意义。但是，当前国企在全面预算管理方面还存在很多问题，这些问题的存在严重影响了国企市场竞争力的提升。在参与市场竞争方面，国企有自身的独特性与不同的发展路径，导致国企在市场竞争方面比较欠缺，因此在全面预算编制方面，对市场的把握不够准确。另一方面，国企内部在全面预算管理的执行方面，没有畅通的沟通渠道，容易出现执行不到位等问题。而且，国企对全面预算执行的全方位动态监控方面还比较欠缺，不能及时发现预算方案的不合理之处，也不能对方案做出及时的调整。为了提高国企的全面预算管理能力，企业需要从专业人才的选拔与培养、管理机构的设置、信息沟通渠道的建设、绩效评价与激励机制的结合等方面入手，强化全面预算管理的力度。

关键词：国有企业；全面预算管理；思考

全面预算管理是我国国企进行管理的一种有效方式。国企不断深入改革，市场竞争日益激烈，加强国企的全面预算管理对企业整体战略的实施，以及企业的可持续发展都具有重要意义。这种在国外已经成熟的管理方式对我国国企的全体员工提出了更高的要求，如何掌握全面预算管理的方法，在工作中不断地思考发现问题，完善和改进全面预算管理指标体系、工作制度和流程，使之在经营管理中发挥出应有的作用，是摆在所有国企人面前的一道课题。

一、实施国有企业全面预算管理的意义

（一）全面预算管理含义

全面预算管理是一种通过预算对企业内部各种资源进行整合使用的管理方式。将企业内部各部门的财务与非财务资源进行合理的分配、控制与考核，以实现对企业生产经营活动的组织、协调，使企业更加高效的完成既定目标。在全面预算管理中，企业的各个部门、各个业务环节等都是管理的对象，企业各种资源的有效利用是管理活动的重要内容。企业通过全面预算管理确保企业整体战略目标的实现，而企业整体战略目标的实现需要企业通过各个不同的发展目标确保[1]。

（二）国有企业实施全面预算管理的意义

1.有助于企业制定战略发展规划

国有企业为了确保自身的可持续发展，会根据市场内外部环境变化与国家的发展规划，制定企业自身的战略目标，战略目标的制定对企业发展具有重要的指导意义，对企业的发展部署以及企业各项措施的实现具有重要作用。在制定了完善的战略目标后，企业需要制定多项战略规划保证战略目标的实现，战略规划需要从战略目标出发，按照具体、明确、可操作等重要原则制定[2]。全面预算管理将战略规划中企业的经营目标分为多个重要环节，把目标细化到企业的各个部门，再由各部门进一步分解到每一名员工，这样企业的战略规划得以全过程管控，全员参与。同时，企业要通过预算管理把企业的年度计划与长短期目标结合在一起，确保企业战略目标落实到实处。

2.有助于企业优化资源配置

全面预算管理通过对企业的资源进行有效管理与合理配置提高资源的利用率。企业发展过程中有阶段性的目标和任务，对于企业重点战略目标，在做计划时可将人、财、物资源向之倾斜分配，将有限的资金用在“刀刃上”，确保企业重要目标的顺利实现。全面预算管理可以通过制定各项业务预算、财务预算、以及整体预算等防止企业花费超支的现象[3]。合理的预算方案和作业流程促使各业务部门加强沟通与合作，提高资源的使用效率，避免使用过程中的资源浪费。

3.有助于强化过程管控

全面预算管理涵盖企业各项环节、所有部门，将企业的方方面面纳入管理之中。运用科学的方法、量化的指标、规范的流程与操作，将企业的生产经营全过程由“人治”转变为“法制”。企业根据生产经营特点和需求制定各项业务预算，如销售预算、生产预算、采购预算、投资预算等，全面而科学的预算指标可以推动企业内部控制的实现。这种全过程的管理方式，对企业的长远发展具有重要意义[4]。

4.有助于评估企业管理绩效

在全面预算管理中，通过制定细化的预算目标，加强企业的绩效管理。企业可以在制定了预算目标后，再制定具体的执行规范，通过这种执行规范，企业可以把员工的具体表现记录下来，对员工的工作完成情况以及工作能力进行考核评估，这样企业对员工的评价就会更加全面客观[5]，而企业整体管理绩效的评估也会进一步加强。

二、国有企业实施全面预算管理现状和原因研究

（一）没有充分的市场竞争

国企具有特殊性，其发展规模与发展方式与一般企业不同，在市场中国有企业具有自身独特的优势，市场竞争和其他企业相比不充分。这就导致国企在自身发展中不能充分考虑市场环境，并根据市场的变化制定有效的全面预算管理。专业人才也没有引入市场竞争，大量非专业老员工转调“香饽饽”岗位，形成外行领导内行和专业水平严重落后的局面。同时，与市场竞争的联系不密切也可能导致企业在制定战略目标时，不能在充分调研市场变化的基础上进行，这也可能导致战略目标与市场脱轨[6]。在这种没有考虑市场竞争的情况下，制定的全面预算管理不能对国企的发展起到积极的指导作用。

（二）内外信息存在不对称问题

当前很多国企没有建立完善的信息管理系统，导致企业内外信息不对称，出现全面预算管理不完善的问题。而内外部信息沟通的不及时就会导致企业具体的预算管理不能及时根据实际情况进行调整，这就会导致企业浪费很多资源，加大了企业的管理成本与损失[7]。比如，采购部门对市场上各种原材料的价格信息、供应商信息不能及时了解，制定的预算如果不能满足具体的采购需求，就需要重新进行预算。如果信息沟通不及时，就会浪费很多时间，如果价格持续上涨，就会增加很多成本。

（三）预算指标有较大弹性使管理过于松弛

企业制定的预算管理指标具有一定的弹性，如果没有弹性，就会给执行人员带来很多问题，但是弹性过大，又会出现贪污腐败等问题，对企业预算管理具有非常不利的影响。因此，企业需要根据市场的变化与企业全面预算管理的经验，分析历年预算管理的数据，制定合理的弹性范围，确保全面预算管理的有效实施。同时，企业还要加强预算管理执行过程中的具体分析，把具体的执行情况与预算目标进行有效对比，及时找出执行过程中存在的问题，提高预算目标的执行效率。

（四）绩效管理没有挂钩使管理执行力欠缺

有一些国企制定了全面预算管理，但是，却没有制定与全面预算管理相配套的绩效管理。这种没有绩效管理的全面预算管理只能体现在规划中，员工在没有绩效管理的情况下，在执行预算管理时会由于疏忽等各种原因，导致执行不到位等问题。长此以往，企业的执行力就会下降，企业的各项规划只能停留在表面，对企业的发展非常不利[8]。出现这种问题的原因是企业的管理层没有充分认识到绩效管理对提升员工执行力的重要性，导致企业的绩效管理出现问题。同时，绩效管理与具体工作不挂钩，也会引发绩效管理无法有效进行的问题，执行不到位问题就会出现。另外，有一些企业在制定预算时考虑的问题不全面，导致预算在执行过程中不断调整，严重的影响了预算管理的具体执行。

三、国有企业全面预算管理的解决措施

（一）重视全面预算理中全员（人）的因素

全面预算管理在国资委的推动下，国企经过几年的实践已经形成了一套运作机制，但是整体理水平有待提高。二十一世纪，人才是企业最宝贵的资源，在全面预算管理的全员、全额、全过程和全方位4个要素中，人是最难以掌控的因素，须给予足够重视。

1.注重关键岗位复合型人才的选拔和培养

一个既懂业务又了解预算管理的业务部室人员和一个具备财务专业知识又了解业务知识的财务人员一起工作，无形中创造的价值要比单一专业人才高很多。全面预算管理中，关键岗位由复合型人才担任，可以使预算的编制、执行、分析、评价的全过程更加专业高效，从而有效提升企业的全面预算管理水平。

2.不拘一格引进专业人才

与其他类型企业相比，国企相对稳定，这也造成了国企中相当比例的专业岗位由其他专业老员工调岗担任的局面，在财务部门这种问题也大量存在。

如果企业经营一成不变，还不会造成较大影响，但是在我国经济飞速發展，国企必须深入改革的当下，就凸显出了非专业人士多的部门，因缺乏专业人才而裹足不前的状况。成为国企前进路上的“后腿兵”，甚至绊脚石。国企要想改变这种局面，就需要打破用人常规，引入专业人才，尤其是作为全面预算管理核心的财务部门，专业人才的引进和任用更是当务之急。

3.继续进行全员培训

继续通过各种形式对全员进行培训，充分利用企业内部的各种公共平台，宣传内部预算管理的重要性，以及各项工作环节中的预算管理操作。只有使全体员工都领悟预算管理的意义，全面预算管理意识深入到心中，明确自身工作中预算管理的具体方式，认识到自身在全面预算管理中的价值，才能使员工在自己的工作中提高预算管理的重视程度，企业的预算管理也才能通过全体员工得到彻底有效的执行。

（二）母公司做好对子公司的管控与支持

国企的全面预算管理体现着国企发展的战略目标，母公司的全面预算管理目标对子公司的全面预算管理具有指导意义。在设置管理机构时，企业要充分考虑到子公司的具体情况，设置与子公司相适应的分支机构、考核指标及配套支持，确保预算目标的有效执行。

在子公司与母公司之间要建立畅通的联系渠道，通过专门的机制加强母公司对子公司的管理与控制，子公司与母公司的预算管理机构和预算指标设置要体现在多层次、多方面，能够充分体现全面管理的特性。建立定期报告制度来监控预算的执行情况，力求对子公司管控的时效性、有效性、高效性。子公司与母公司也要加强联系，充分了解母公司的战略目标，把预算目标分解到子公司的各个项目、各个部门。由于市场环境等因素的变化造成的预算目标偏离等情况，要及时反馈并沟通解决方案，不断改进和完善全面预算管理工作水平。

我所任职的地铁二分公司的母公司地铁集团公司不参与生产经营，在核算上，与下属子公司有很大的不同，它不像运营分公司和其他生产经营性子公司有众多供应商和大量往来账款，在统一使用用友财务网络管理软件时没有充分考虑下属公司财务核算特点和需求，没有配置应收应付模块，致使分公司的应付账款核算非常吃力，同一供应商付款即使在同一付款期内也不能做到合并付款，往来款项查账工作费时费力，工作效率大打折扣。母公司应该充分调研和考虑子公司的经营特点和核算需求，给予最大的支持。

（三）畅通内外信息渠道，实施科学预算管理

制定全面预算管理需要充分调研各种信息，在分析大量信息的基础上根据实际情况制定具体的预算指标。而大量的信息来源于企业内外部，内部的信息体现在企业生产经营管理的各个方面，外部的信息则是市场大环境的变化、同类企业的发展情况、国家的相关政策等。要想使企业内外信息渠道畅通，就需要建立完善的信息管理系统，把企业内外部的各种信息通过不同分类的方式整合到信息平台，方便企业各部门随时查询。只有信息渠道畅通，企业才可能收集到大量信息，并根据信息的变化，及时变更预算管理指标，提高预算管理执行的效率。各部门对相关的信息尽可能采用统一的格式，设计内容互相衔接，当上游信息传到下游时可被直接利用，避免部门间重复劳动。预算管理目标执行过程中也会不断产生大量的信息，企业要对这些信息进行及时收集管理，根据具体分析方法对数据进行分析，及时评估执行过程中存在的问题，采取有效措施，对具体执行方式进行改善。

（四）完善全面预算管理，降低预算风险

当前很多国企的全面预算管理往往只关注费用与利润，对其他方面的预算管理缺乏重视，为了提高全面预算管理的控制力度，需要对当前的预算管理体系进行完善，降低预算指标不全面所带来的风险。

例如，库存材料余额也是部分国企亟需解决的问题，我所在的公司也不例外。由于国企的不差钱，以往只对成本费用和利润指标非常重视，库存材料只被当做资产，其中的问题却被忽略。企业更新改造已经不用的材料，过了保质期的无法用的材料等等原因静静的呆在库房里和账面上无人过问，日积月累便形成库存材料居高不下的局面。对此企业应建立完善的材料采购和库存管理制度，每年的采购计划须依据生产需求，并充分考虑期初余额以及已签定尚未执行的合同情况编制本年的采购计划，详细规定采购计划编制步骤方法并对员工进行培训，严格控制采购的随意性。对于存货应该建立和完善存货跌价管理制度，对存货定期清查，根据市场行情及时予以计提跌价准备，并定期进行实物与账务清理，把存货指标纳入预算考核。

企业要对财务预算的执行进行监督，对重点项目进行跟踪，对企业的资金调度、融资等重要项目都需要严密的跟踪监控。对于超出预算项目的审批要增加审批程序，设置审批权限。企业要根据具体的流程与规范严格执行全面预算，对执行过程中出现的各种问题根据实际情况进行适当调整，保证预算目标的实现。企业须建立監控体系，对预算目标的执行过程进行全面监控，及时发现执行中出现的问题，并采取具体的解决措施。这种事中处理的方式比事后处理更加有效，也可以避免问题的扩大，减少问题处理的成本。

（五）做好绩效考核体系，确保全面预算管理的作用

全面预算管理须和绩效考核结合在一起，才能确保全面预算管理的有效执行。首先，要建立完善的考核体系，把员工的责任、权利、利益结合在一起，使考核体系与激励机制相结合。员工明确自身的工作与职责，完成工作的回报，出现纰漏的惩罚，在工作中加强注意力与重视程度，确保自己的工作按照相关规范有效完成。企业的具体部门在制定相关评价指标时要充分的调研实际情况，让制定的目标可以有效执行，使预算目标在合理的范围内，既起到激励作用，也不能打击员工的工作积极性。其次，在制定评价指标时，要根据不同的部门制定不同的指标，不要千篇一律，要根据企业内外部环境的变化不断完善创新。另外，评价方法也要不断丰富创新，把动态与静态评价相结合，体现出定量与定性分析的不同特点，让水平、因素、比率、结构等分析方式都用到评价体系中，使评价结果更加客观合理。

在设置了完善的评价体系后，制定相配套的激励机制，根据评价体系制定的激励机制更加合理。国企需要根据员工的层级制定不同的激励机制，对高级管理人员的激励既要体现对其个人能力的激励，也要体现对其团队的激励，职位升迁，股权激励等激励方式既能提高管理人员的生活品质，亦能对其精神激励，更适合管理人员的高层次需求。在考评与激励普通员工时，需要考虑到其中各种无法控制的因素，使评价机制体现出合理的原则。同时，还要对员工在团队中的表现进行评价，使员工个人的绩效评价与团队的绩效评价结合在一起，激励员工积极的参与到团队合作中。国企的评价与激励机制也要根据实际情况不断完善，使评价体系能够有效反映出实际情况，避免评价机制过于僵化。

结语：国企改革正在深入进行，为了提高国企的市场竞争力，国企需要更加重视全面预算管理，通过培训、教育、宣传等方式，使企业的全体员工认识到全面预算管理的重要性，熟悉be在工作中执行全面预算管理的具体方式。同时，企业也要建立全面预算管理的各种机制与规范，确保管理措施的实施。人才引进机制、信息沟通机制、绩效考核评价与激励机制等都是保证全面预算管理实施的重要机制。

参考文献：

[1]刘小芳.对于完善国有企业预算管理的思考[J].当代经济，2016（2）：36-38.

[2]张爽.关于加强国有企业全面预算管理的思考[J].中国集体经济，2016（3）：50-52.

[3]白明.基于完善国有企业全面预算管理的思考[J].财会学习，2018（15）.

[4]江前蓉.关于如何完善国有企业预算管理的思考[J].财经界：学术版，2016（10）：54-54.

[5]刘海军.关于国有企业如何优化全面预算管理的思考[J].纳税，2018（18）.

[6]牛庆磊.关于国有企业全面预算管理中创新方法的思考[J].商品与质量，2016（48）.

[7]熊伟.对国有企业全面预算管理的思考[J].现代营销（经营版），2018（8）.

[8]刘红霞.关于加强国有企业预算管理的思考[J].经济，2016（11）：00142-00143.