哈里伯顿：一个油服巨头的百年孤独

□ 文/田野

对世界知名的油服巨头哈里伯顿而言，2019年是非常特别的年份。因为这一年，它迎来了诞生100周年。

哈里伯顿公司（Halliburton Company）创建于1919年，是世界上最大的油田服务供应商之一。该公司围绕油气田整个生命周期提供增值服务，从油气勘探、开发、生产、经营、维护、转换和炼制，到基础设施建设乃至油气田废弃。公司员工85000人，业务遍及全球100多个国家和地区。2018年，公司净利润为16.56亿美元，同比增长457.67%；营业收入为239.95亿美元，同比增长16.37%。

哈里伯顿与斯伦贝谢、贝克休斯一道，成为当今称霸全球油服市场的三巨头。

100年来，在风云莫测的石油市场中，这家孤独的油服企业以常人难以想象的耐力与恒心，从一个只有5个人参股的作坊式工厂，成长为今天市值188.03亿美元的油服巨头。

“不管以什么方式，我们终将抵达彼岸。”这是哈里伯顿创始人埃勒·帕尔默·哈里伯顿的名言。

“成为一家享誉世界的百年企业，这是无数企业的梦想。时至2019年，我们做到了！在石油界，我们像个马拉松选手孤独地跑过100年历程，这将赋予石油梦想家更多启示和力量。下一个100年，已经开始！”2019年1月走马上任的哈里伯顿新的董事会主席杰夫·米勒，这样解读哈里伯顿百年历史。

“总有一天我会回来，吃掉你这个公司”

哈里伯顿公司创始人埃勒·帕尔默·哈里伯顿（Erle Palmer Halliburton）1892年出生于美国孟菲斯以北的一个农场里。12岁时，他就失去了父亲。为了帮助家里生活，少年哈里伯顿离家出去谋生。他当过火车司机，开过蒸汽起重机，当过售货员和商船船员，还在海军干过计件工。正是这种特殊经历，让哈里伯顿学会了很多生活技能，包括工程技术和液压技术。

1918年，哈里伯顿在帕金斯油井注水泥公司谋到一份工作。帕金斯是注水泥固井技术开创者，而且获得了专利权。随着石油工业大发展，固井技术越来越重要。哈里伯顿好动脑子，勇于探索，很快学会了固井作业所有工艺，总有一些新点子，但是帕金斯并不喜欢他。有一次，两个人因为技术分歧而争吵起来，帕金斯一怒之下把他解雇了。

哈里伯顿少年经历，与另一个油服巨头贝克休斯创始人很相似。1873年，贝克休斯创始人鲁宾·卡尔·贝克出生于美国加利福尼亚，因为家庭贫困，贝克没有条件念大学，22岁时便离家出走闯天下了。贝克在洛杉矶先是赶马车运石油，一天赚95美分，后改做油井泵工，一天可以赚2美元。一年后，他当上了钻井承包商埃尔文·卡尔司钻，但由于企业不景气，干了几个月却拿不到工资。因为都是苦出身，贝克与几个伙伴商量，既然老板不发薪水，干脆我们凑钱自己干吧？于是几个人凑钱买了一部小钻机，当起了钻井承包商。后来，干脆租下井场，钻探油井出售石油。

哈里伯顿也是这样，被帕金斯辞退后，他借来一台泵，买了两把铁锹，用木头做了一只水泥搅拌槽，开始承包油井注水泥业务。为了快速奔小康，他与4个井场伙伴商量，各出资250-1000美元，成立新公司。最后他们只集到所需资金的50%。这时候，哈里伯顿妻子维达卖掉结婚戒指来参股，于是，哈里伯顿原始股东由4人变成5人。1919年，新法油井注水泥公司（New Method Oil Well Cementing Co.）成立，哈里伯顿开始了百年创业史。

哈里伯顿后来回忆说，帕金斯公司雇佣他是大好事，解雇他也是大好事。在离开帕金斯时，他发誓“总有一天我会回来，吃掉你这个公司！”这不是说大话，22年后哈里伯顿的梦想变成现实。

万事开头难。最初，哈里伯顿公司揽不到活，合伙人一个个离去了，最后只剩下他的妻子维达。维达帮他联系业务，接订单，还要照料患病老人孩子，辛苦异常。此时，俄克拉何马州石油业兴旺起来，哈里伯顿把公司迁移过去，在威尔逊“安营扎寨”。后来证明，这是个正确决策，当时美国50%以上探明储量集中于得克萨斯州（24%）、阿拉斯加州（22%）和俄克拉荷马州（20%）。也就是在这块石油热土，哈里伯顿公司从斯盖里（Skelly）石油公司那里得到一份合同，承包了海威特油田一口探井的压井和固井作业。这份合同执行得非常成功，公司由此一炮打响，且得到了丰厚报酬。于是，哈里伯顿购置了第一台注水泥车，并增加了几名工人。

因为坚持技术革新，新法固井公司名声越来越大。1920—1923年，哈里伯顿公司申请了好几项专利。1924年，哈里伯顿固井公司获得了7家公司13万美元融资，开始提速扩张，大力购买设备和组建员工队伍。到1932年，公司已拥有了4条产品线、75支作业队伍，业务遍及美国7个洲。新法固井公司的兴起引起了帕金斯注水泥公司的警觉，他控告哈里伯顿在固井中使用了帕金斯专利，是侵权行为。但最终，哈里伯顿以其无可辩驳的专利技术赢得胜利。

从此，哈里伯顿固井公司业务独霸天下，其制定的固井表格，后来成了全行业标准。在20世纪30年代，汽车行业迅猛发展，哈里伯顿也如沐春风。统计数据显示，从1931年到1940年，全球机动车的数量增长了95%，石油行业随之迅猛发展。到了1940年，哈里伯顿固井公司收购了老东家帕金斯公司，兑现了当初的誓言。同年，哈里伯顿固井公司在委内瑞拉设立了子公司，开始了国际化扩张之路。

20年时间，被帕金斯公司裁掉的哈里伯顿，最终却把老东家收入囊中。这一大反转，成为石油工业史上最励志的故事之一。

“在零的左面”

1955年，与哈里伯顿相依为命的妻子维达离开了这个世界。两年后的1957年，埃勒·帕尔默·哈里伯顿也与世界告别，与维达在天堂相会。

哈里伯顿在公司当了28年总裁和10年董事长，虽然驾鹤西去，但他性格中的创新、坚韧与隐忍已经成为公司文化的内核，时刻影响着今天的哈里伯顿公司。

技术创新是哈里伯顿公司的灵魂。1936年，公司开始改用s-12型蒸汽机驱动固井泵，这种100马力的泵每秒可向井里注入9桶水泥浆。1941年珍珠港事件后，哈里伯顿公司也转向为国防服务。它生产直升机，为海军制造炮架、飞机零件等。到1945年二战结束时，公司年收入已从1941年的1350万美元增至2570万美元，几乎翻了一番。

哈里伯顿采取选择性技术领先技术创新战略：不断投资于核心技术领域，加强核心技术和服务竞争优势；对于非优势技术领域，采用技术跟随或技术外包，降低风险。为此，公司通过自建和收购方式，在美国、新加坡、印度、荷兰、加拿大等地区拥有11个研究中心，并于2011年在美国休斯敦新建一家研究中心。研究中心主要从事研究、开发、工艺技术商业化及软件开发、技术服务等工作，每个研究中心工作重点各不相同，但都有安全生产这一课题。早在俄克拉何马州，哈里伯顿就确定了安全第一战略。哈里伯顿认为，油服企业属于高风险行业，生产作业中存在诸多危险源和环境风险，只要有一点疏漏，公司所有的努力都将归零。

哈里伯顿公司将其企业安全文化概括为“在零的左面”，其含意是以时间为坐标轴，将事故发生时刻界定为零点，则零的左侧即事故发生之前，零的右侧为事故发生之后，零的左侧为避免事故发生所作出的努力。“在零的左面”可以视为未雨绸缪，相对零的右侧则是对事故调查改进所作的努力，可视为亡羊补牢。

“在零的左面”就是倡导员工要积极认真地对待生产中的每个安全隐患，避免事故发生。

尽管如此，2010年4月20日BP墨西哥湾“深水地平线”发生爆炸漏油事故后，哈里伯顿还是被告上法庭。BP称，经过调查发现，爆炸是由一个甲烷气泡引发的水泥钻井障碍。而这一隐患将由承担项目建设的哈里伯顿负责。同时，由于事发后原本保存在公司电脑中的水泥测试结果“神秘蒸发”，因而哈里伯顿同时遭到销毁证据的指控。最终因证据不足，双方达成和解。但哈里伯顿为此强化了“在零的左面”管理模式，强调了“痕迹化”。要求将动态检查与定期检查出来的隐患录入到系统中，并确定隐患整改类型，如果是立即整改的隐患，说明已在检查现场完成了整改，则直接进行统计分析；如果是限时整改，即需要在系统中制定整改要求与整改期限，系统会根据该隐患所关联的危险源的风险等级自动显示初始预警等级，若该隐患超期未整改，则系统自动升警；若隐患按时整改完成并上报，安全检查人员将进行现场复查，复查合格后，在系统中进行销号并进入统计分析中，若不合格，则在系统中驳回，并责令整改责任人重新整改，直至合格后销号。

哈里伯顿公司将其企业安全文化概括为“在零的左面”，其含意是以时间为坐标轴，将事故发生时刻界定为零点，则零的左侧即事故发生之前，零的右侧为事故发生之后，零的左侧为避免事故发生所作出的努力。

“总有一颗星星会成为哈里伯顿的北斗”

尽管堪称“骨灰级”油服公司，但哈里伯顿近几年却经历了几次大风大浪，其中最悲催的是对贝克休斯发起的“世纪合并案”，最终没抵住监管压力而“流产”，还赔付了35亿“分手费”。

2014年11月，哈里伯顿宣布以346亿美元收购贝克休斯，以更好的与行业领导者斯伦贝谢展开竞争。按照当时达成的协议，哈里伯顿将以每股78.62美元的价格收购贝克休斯，后者股东所持有的每股股票将可获得每股19美元的现金加1.12股的哈里伯顿股票。两家公司表示，交易完成后，新公司将继续称作哈里伯顿，总部仍将继续设在休斯敦。新的董事会成员数量将增加到15人，其中包括3名来自贝克休斯公司的董事。

然而，这项原本被预测于2015年底完成的交易，却因为被监管部门及业界担心合并后形成行业垄断而不断推迟。此前哈里伯顿表示，为了交易能够达成，愿意出售一些子公司并剥离相当于营收中的75亿美元资产出售给贝克休斯，以避免垄断嫌疑。但美国司法部门认为这些条件仍不够。美国司法部副总检察长比尔·贝尔表示，这桩收购带来的竞争重叠和反垄断问题的广度和深度都是前所未有的，这桩收购将会减弱这两家公司改进技术的动力，同时不利于维护消费者的利益。贝尔还表示，尽管石油服务领域业务量减少，但是这并不是进行反竞争性并购的理由，低油价也不是损害消费者利益的借口。

扛了18个月的哈里伯顿和贝克休斯，就差临门一脚，也许就能颠覆传统油服市场，最终却输给美国政府监管部门。

2016年5月2日，哈里伯顿宣布放弃收购同业竞争对手贝克休斯，称这是反垄断当局审批迟迟不开绿灯而做出的不得已而为之的决定。这场持续了一年多的合并案，没能像壳牌收购BG那么顺利，最终以“流产”收场。

这一时期，哈里伯顿一直走下坡路，起先是在等待反垄断审查结果期间，“老大哥”斯伦贝谢后来居上，成功收购石油装备制造巨头卡梅隆国际，巩固了行业龙头地位；随后反垄断调查未获通过，哈里伯顿反而赔上35亿美元“分手费”，而贝克休斯也在1年后转投GE怀抱。

好在市场上摸爬滚打上百年的哈里伯顿，不会轻易缴械投降。在杰夫·米勒带领下，因收购失败而登上媒体头版的哈里伯顿，终于扬眉吐气了一回：2017年8月底，这家老牌油服巨头在其官网宣布，与微软公司达成战略协议，将共同在油田智能化领域大展拳脚，力求实现公司在油气勘探开发技术上规模空前的数字化变革。

“总有一颗星星会成为哈里伯顿的北斗！”这次成功，让杰夫·米勒异常兴奋。