富士与柯达：瞬时竞争的重生与陨落

□ 文/时光

11月5日，第二届中国国际进口博览会（进博会）在上海正式开幕。作为参展企业之一，富士胶片全面展示了其在高性能材料、光电、医疗健康、电子影像等领域的最新成果。

这是富士胶片第二次参加进博会。不得不说，富士能够连续获得进博会青睐，与其“壮士断腕”般的转型息息相关。如今的富士早已不是往日的胶片巨头，而是转型为“高性能材料、医疗健康领域”的知名企业。

与之相对应的是，与富士同时代的另一个胶片巨头—柯达公司，却早已淹没在数字浪潮中。2012年1月，在纽约南部地区法院，柯达公司正式申请破产保护。这家诞生于1881年、辉煌了100多年的老字号企业，终究还是没能抵挡住互联网时代数码相机的冲击。

柯达与富士，都曾是胶片时代市场的主宰者。在进入数码时代后，两家传统企业同样遭受过冲击，但今天的命运却截然相反—一个如凤凰涅槃，一个却流星般陨落，这中间发生了什么？差距又在哪里？

柯达输在哪里？

伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company（柯达公司），由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达曾经是影像的代言词，最辉煌的时候，中国市场只有两种胶卷，就是柯达与富士，并且柯达的市场占有率远远超过富士。

那么柯达输在哪里？

第一种观点认为，柯达输在技术上，它缺乏数码影像市场的竞争力。

但令人惊讶的是，柯达在破产前，其拥有的超过10000项专利中，有1100项数字图像专利组合，远超其他任何一个同行。1975年，柯达发明了世界上第一台数码相机，并将其应用于航天领域；1991年推出专业级数码相机，像素达到130万。可以说，柯达几乎发明与拓展了相机与胶卷底片所有技术，同时也引领了近代摄影普及化走向。

第二种观点认为，柯达输在市场上，它缺少能满足数码市场需求的相关产品。但事实上，柯达胶卷在中国最高曾拥有70%市场份额，其门店遍布各大城市，有着深厚的市场基础。2004年，柯达数码相机在北美市场销售量为871万台，在全球市场仅次于佳能和索尼。

所以说，柯达错失了数码市场的观点也是错误的。

既不缺乏技术，也不缺乏市场，那么柯达因何跌入万劫不复之深渊？

2001年，全球胶片销量达到了顶峰之后开始缓慢下跌，然后不断加速，最后以每年20%、30%的速度暴跌。

随着数码时代的到来，柯达也尝试转型，并成功发明了全球第一台数码相机。但在1975年到2005年整整30年间，柯达并没有意识到数码技术会彻底改变传统影像技术和销售模式，即使在其收购了数码影像分享网站Ofoto之后，依然被定位成“吸引客户然后洗出相片”的平台。在推出数码相机时，仍然为其胶卷和打印业务留下接口和宣传广告。这就是为什么直到2003年9月，柯达才宣布放弃传统胶卷业务，再到2009年6月，才最终宣布其长达74年历史的KODAchrome（柯达康）彩卷于当年停产。可见，在充满瞬时竞争的快经济时代，柯达的反应速度明显滞后。正如曾经的柯达全球副总裁叶莺感慨：“市场是无情的，任何企业离破产永远只有6个月……”显然柯达耗费了比6个月更长的时间来抉择自己的未来。

也许柯达真正的错误是，它有机会但没有真正融入数码市场，更没有做数码市场的领头羊。柯达获利核心是底片，而数码相机是不需要底片的，它骨子里不希望也不相信胶片时代会终结。因此，即便它尝试数码产品，但依然是传统制造业思维参与竞争，从这个角度看，柯达即使参与竞争，也是被市场裹挟、极其不情愿的。

虽然凭借在美国市场的雄厚根基，柯达仍在北美数码市场挣扎了一段时间，但从胶卷业务和数码业务双轨运行期间，柯达的竞争对手如佳能、尼康等，则全力以赴超越过去。而当柯达真正意识到数码大潮将彻底淹没胶卷世界的时候，才发现其在传统业务的巨额投资成了转向数码市场的庞大包袱。

这是一个以快见长的时代，公司起来得快，倒下去也快。短短1年时间，一家公司就能成长为“巨无霸”，比如瑞幸。短短几个月时间，一家公司也能从云端跌落深渊，比如乐视。这些企业衰落根本原因，是其根深蒂固的组织结构和组织系统不适应当今环境。企业专注于既有竞争优势，将它作为最主要的获利途径；而当今环境瞬息万变，充满未知，要求企业能够挺过风浪，并抓住转瞬即逝的机遇。企业要在当今动荡而不确定的环境下获得一席之地，就要采取不同的竞争战略。

“它战胜了所有对手却输给了自己。”中国互联网协会互联网研发创新小组成员、腾讯前首席敏捷管理顾问艾永亮对柯达的总结耐人寻味。

富士赢在哪里？

富士胶片控股株式会社（富士胶片）诞生于上世纪30年代，历经80多年风雨，现已转型为一家科技企业。根据财报，2018财年（2018年4月1日—2019年3月31日）富士实现销售收入219.05亿美元，折合人民币约1530亿元。其中，富士传统影像业务群组，仍保持稳定增长态势。而在医疗健康及高性能材料领域，销售增长势头强劲，销售收入达93.6亿美元。

同为当年胶片领域的巨头，富士在发展道路上也遭遇了与柯达相似的经历。但是在发展路径选择上，则走向了一条截然不同的道路。

上个世纪末，全球影像市场形成了富士与柯达双巨头垄断格局，因而数码技术的冲击也同样强烈。面临核心业务消失，两家公司不约而同走上了自救之路，开始尝试多元化经营。

与柯达一步三回头、“零敲碎打”似的被动防御相反，富士精准地判断了形势的严峻性，变革步伐非常坚决。

2000年，当古森重隆从欧洲返回日本之时，恰逢胶片业务迅速萎缩，而他则受命于危难之时，被任命为富士胶片全球总裁。“我抱着‘绝不能输’的信念，迎战‘丧失核心业务’这一自公司创立以来面临的最大危机。”他说。

2002年，富士产品数字化程度已高达60%，而柯达这一比例仅为25%。到了2004年，富士更是大规模收缩胶片业务，不惜违反日企一贯稳健作风，大刀阔斧进行全球范围内的大规模裁员，并进行业务和机构大幅重组。这种变革的速度和深度，是一般日企无法想象的，这也正是富士重生而柯达覆灭的关键所在。

2004年，古森重隆抛出了企业深度变革的总体规划，全力开拓新业务，更为积极地寻找新的成长机会。2006年，他又制订了长期发展计划，决定将LCD显示屏材料、医疗成像和生命科学、出版印刷、文件处理和光学设备几个技术领域，作为富士今后发展的方向。目前，显示屏材料和医疗及生命科学领域业务，是富士发展最为迅速的业务。

2010年，在胶片销售高峰过去9年后，富士胶片成为了一家新公司。2000年，富士60%的销售额和2/3的利润来自胶片业务，而2010年，这一业务收入不到公司总收入的10%。富士通过大规模重组和多样化战略，成功躲过了灭顶之灾。

瞬时竞争让机会窗口眨眼间关闭

这是一个瞬时竞争优势的时代，企业决策者要意识到速度的重要性。要知道公司竞争优势可能只会持续很短时间，机会窗口或许在眨眼之间关闭。

从富士与柯达重生与陨落案例中可以发现，企业衰落的根本原因是其根深蒂固的组织结构和组织系统不适应市场环境变化。企业所熟悉的领导学、战略学、组织学、管理学，大部分是20世纪工业经济时代的产物，并由此建构起体系层级清晰、从战略到执行环环相扣的组织结构和组织系统。这种商业理念塑造了20世纪商业秩序和逻辑，却越来越不适应21世纪竞争发展环境，因其立足点建立在两种前提下：行业是重中之重；竞争优势一旦形成，至少会持续很长一段时间。但现在，这两种前提都不存在了。

回到富士与柯达案例，前柯达副总裁威利·史认为，“柯达之所以输掉未来，是因为公司并没有真正接受市场颠覆性变化所开辟的新商业模式。或者说，他们不愿意放弃一个经营了上百年历史的传统业务”。古森重隆也证实了这一说法，并将惰性列为柯达倒闭的第一个原因。“这是一家大到难以转身的企业。我认为，这使得它适应速度变慢了”。

企业家应当在稳定与敏捷之间保持平衡，以恰当频率让公司资产、人员、职能处于动态化调整中。这种做法表面上会造成一定程度的资源浪费，但唯有如此，才能摆脱衰退竞争优势的陷阱。动态化调整不仅为了优化资源配置，而是更好更快地响应市场需求，从而降低组织调整、适应、磨合的总成本。割舍是困难的，但及时止损，可以避免衰落业务拖垮企业，并获得更好的新机遇。因而，企业应建立审视竞争优势、经营业务存续并作出割舍判断的机制，组建专业团队，定期开展审查，并给出有序转移、标价拍卖、逐渐剥离等战略取舍方案。

有人说，柯达犯了一个错误，这是它的创始人伊士曼以前避免过错误。一开始，伊士曼放弃了盈利的干版业务，转投胶片业务，并且投资了彩色胶片业务，尽管当时它明显不如柯达主导的黑白胶片业务那么赚钱。

只是现在，在又一次命运攸关的选择面前，柯达没有像伊士曼那样幸运。伊士曼在1932年77岁时自杀，他留下了一张纸条，上面写着“我的工作完成了”。但这一次，柯达没有完成工作就离开了。