美国文理学院的创业型反应

卓泽林，罗 萍

（华南师范大学国际与比较教育研究所，广东广州510631）

在美国高等教育的发展进程中，不乏组织的使命、价值观和原则随着时间的推移而发生调整和变革的现象[1]。特定时期的价值观在某段特殊时期会获得更多的认可[2]，组织在发展历程中也会定期地反思其目的，这是改组、复兴组织所必须付出的努力。从理论上讲，尽管成功组织的发展使命会扎根于核心价值观，但它们也必须对不断变化的人口和环境状况做出反应。[3]文理学院是美国历史上最古老的一种高等教育机构，被称为高等教育领域的“活化石”。然而，在诸多因素尤其是市场化理念的影响下，文理学院在办学过程中对其坚持博雅教育理念、强调优质教学、小规模办学和选择性招生等特征做出了调整和变革，以此来获得更多的资金和生源，维持和巩固在市场上的位置。可以说，美国文理学院通过持续不断的“创业型反应”巩固了其作为美国历史上最古老的一种高等教育机构的地位，同时也使自身更为贴近市场需求。

一、美国文理学院的创业型反应：内涵及外延

这里有两个概念需要加以说明：一是美国文理学院；二是创业型反应。所谓美国文理学院，在本研究中主要指四年制学院，包括公立文理学院和私立文理学院，但不包括附属于大学内部的文理学院。而关于哪些独立学院属于文理学院，一个被引用得较多的标准是1994年由经济学家布雷内曼提出的，即：授予的学位中至少有40%属于文理学科的大学才能被定义为文理学院。根据这一标准，最终有206所大学上榜[4]。2012年，美国学院和大学联合会利用同一标准对文理学院进行重新梳理，发现这个名单中仅有130所高校可以被称为“真正的文理学院”。[5]因此，本研究对文理学院的探讨也在这个定义的范畴内展开。

“创业型反应”（Entrepreneurial Response）是美国学者伯顿·克拉克（Burton R.Clark）在《创立创业型大学：组织上转型的途径》一书中提出的概念。克拉克在研究中指出，欧美国家的大学和学院由于公共经费短缺所造成的生存压力，促使大学和学院通过强有力的驾驭核心、拓展发展外围、多元化的资助基地、激活学术心脏地带、日益多元化的收入渠道和日益强化的创业文化[6]等举措做出创业型反应。诚然，相比那些长期致力于仅仅将科研和教学作为发展定位的大学或学院，积极做出创业型反应的高校往往能够迅速赢得广阔的生存空间和丰富的发展机遇。

运用克拉克的“创业型反应”概念来分析美国文理学院的发展和变革，具有一定的适切性。克拉克提出这一概念时的大背景是，欧美不同国家的五所高校因经费短缺而面临生存压力。基于这种时代背景的分析完全契合了美国文理学院自20世纪70年代以来便在高等教育市场竞争中长期处于劣势地位的境遇。同时，将美国文理学院发展历程中的变革和持续创新界定为创业型反应，有着深层次的原因。一方面，美国文理学院主要是基于“冲击—反应”而谋求发展与创新，给文理学院发展带来“冲击”的因素主要包括联邦或州政府在公共经费上的削减、招生数量的下降以及社会对博雅教育的排斥等。显然，文理学院在这些外在压力的挤压下，须不断做出某些“反应”以保一席之地。另一方面，文理学院作为美国高等教育系统的重要组成部分，有着厚重的历史底蕴，理应随着时代的变化不断调整自己的办学定位和发展战略。换言之，随着外在需求的变化，不同的文理学院根据自己的需要、条件和认知来做出选择和决定，采用各自的策略来应对生存和发展的危机，进而从未来发展战略和方向上进行内部组织机制和办学定位的调整，这样的一种“反应”可以被视为具有主动精神、富有创新意识的积极“创业”。

在此语境中，所谓创业，就其内涵而言，其实就是创新思想的实践落实，它以组织的变革和调整、体制机制的改革创新为基础，以开辟创新的事业为载体，以优化内部功能、提升外在服务能力、提高与同行（同业）之间的竞争实力为标志，且往往以急剧变革、跨越式增长、快速发展为基本特征；就其外延而言，既包括新的组织、新的体制机制、从无到有的全新创业，也包括现存组织、现有体制机制基于内外压力或借助各类发展契机而做出的“二次创业”。[7]简而言之，创业型反应是美国文理学院对变革的重要考虑，尤其是对于理解变革发生的方式和组织对变革的应对，这种反应的原则可以分为适应性的（adaptive）、有计划的（planned/managed）、积极主动的（proactive/active）、活跃的（active/static），最后变革的影响或目标包括新的结构、过程、使命、惯例（ritual）和文化的形成。

二、美国文理学院的三次创业型反应

在美国高等教育早期阶段，不仅创业困难，对已有机构和事物进行改变、革新同样不易。[8]这种转变或革新之不易对美国文理学院而言更是如此。这一方面是因为文理学院在美国高等教育体系中占据重要位置，是高等教育体系的核心部分，稍微调整或进行组织革新就会触动整个高等教育体系的根基。有研究者指出，文理学院作为整个高等教育市场的利基组织（niche organization）[9]，这样的利基组织在面临其他研究型大学的挤压之后，专门面向较小的学生群体，集中力量以谋取在市场上的一席之地。换言之，尽管文理学院在美国高等教育体系中已不再占据主导地位，但是其存在的正当性却未曾消逝。另一方面，社会对文理学院在人才培养过程中所发挥的作用也寄予厚望。伯顿·克拉克曾经对此进行这样的阐述：“在巨型大学和高等教育大众化的时代，这些小规模文理学院在美国社会中仍然能给人留下深刻的印象，在许多人心中占据一定的地位，这些私立文理学院是美国教育系统中的浪漫元素。”[10]

然而，现实是冷峻的。在功利主义和市场导向的影响下，追求利益最大化已经成为学生进入高等院校学习的出发点和归属点，猎获一份理想的工作才是大多数美国年轻人进入大学的主要动机。至于学习过程中应该培养出什么素养，进修什么性质的课程，这些选择都紧紧围绕市场的需求，而与工作不直接相关的博雅教育就显而易见地面临被抛弃的尴尬局面。为了自身的生存和发展，文理学院至少连续做出了三次极具特色和革新精神的创业型反应，尤其是在20世纪70年代这个具有时代转折点意义的历史时刻，文理学院的创业型反应更为明显。

（一）美国文理学院第一次创业型反应之改革课程

美国文理学院的第一次创业型反应始于19世纪中末期，以哈佛大学为首要改革先驱。这是文理学院面临外部环境波动所做出的第一次调整，最大的成就在于丰富了文理学院已往课程体系中被视为品位较高、花费也较高的博雅教育，增设了与就业市场需求联系紧密的职业教育和专业教育，着力解决文理学院课程在市场选择下日渐“小众化”或边缘化的问题，促进了学生课程学习的多样化选择，力争走出文理学院课程学习与市场需求和学生需求相脱节的境遇[5]。20世纪70年代起，随着美国高等教育与工商界之间联系的日益密切，课程的职业化倾向成了美国高等教育改革的一个主要趋势，工业部门希望其所需技能在大学课程体系中得到反映，使大学产出的社会资本、智力资本和人力资本能够与市场需要相吻合。文理学院作为高等教育系统的组成部分，也不可避免地与不断变化的社会需求相协调，通过增加职业课程以及相关课内和课外活动来为社会和当地社区提供服务，从而增强其适应社会需求的能力。

有研究者对比了1986-1987学年和2007-2008学年的数据，发现在225所文理学院的毕业生中，修读职业性专业的人数占比从10.6%上升到27.8%；在225所文理学院中，除了卡耐基高等教育分类中属于I类（Tier I）文理学院的51所以外，其余174所学院的职业性专业所占比例从15.2%上升到31.3%。[11]简言之，文理学院开始更多地向毕业生颁发护理、新闻、司法、商业等与市场需求相吻合的专业或职业领域的文凭。更有甚者，有些文理学院在专业或商业领域获得学位的毕业生比例已经超过60%，远高于在博雅教育领域获得学位的毕业生比例。[12]文理学院的这次创业型反应除了在已有课程体系中整合博雅教育与职业教育之间的关系，促使两者在课程体系中均衡化抑或有所倾斜的发展之外，在招生边界和学位授予层次上也越发开放。一方面开始招收非传统性质的非全日制学生，另一方面在专业设置上开始增设硕士和博士学位，这些都是文理学院在适应外部变化和市场需求过程中从无到有的转变和反应。

我们在对美国威斯康星州的艾德伍奇学院（Edgewood College）进行实地调查的过程中，该校的校长、教育学院院长、商学院院长等受访者都指出，他们过去5年来一直致力于对课程体系进行基础性改革，以回应社会和学生的需求。正如该校校长所言：“我们除了增设了护理和医疗健康领导项目之外，还拓展了高等教育领域的其他项目，如教育博士项目（Ed.D.），学校甚至尽可能地缩短学生获得学位所需的时间，在不增加额外学费负担的前提下，帮助学生在更短的时间内完成学业。”①该校教育学院院长也指出：“我们绝大多数的专业都是和职业有关的，例如商学、护理学与教育学。”②由此可见，美国文理学院的这次创业型反应主要是从整合抑或变革已有课程体系开始，为了应对学生数量下降对学校预算造成的影响，学校不得不为了自身的生存和发展而对课程和教学项目进行改革，使其具备更强烈的职业化特点。

（二）美国文理学院第二次创业型反应之筹措资金

到了20世纪80年代，在专业和课程上迎合学生与市场的需求并没有完全解决文理学院的生存危机，文理学院必须寻求更多的资金支持。美国高等教育史专家亚瑟·科恩（Arthur Cohen）就曾直言：“文理学院不仅竞相在地理位置、学校历史和课程偏向等方面为自己做宣传，而且还要看哪所学院能够最大限度地争取各种经费资助，从而把学生的在校费用降低到可承受范围内。”[13]

文理学院主要通过以下几种方式开拓资金来源渠道。第一，密切联系校友，形成长期稳定的捐赠机制。由于与校友具有密切的联系，文理学院从校友中获得的捐助额度远超其他高等教育组织。[14]校友捐赠是文理学院乃至整个美国高校维持运转并不断向前发展的重要支撑，在2004年时，美国私立文理学院的校友捐赠就占到了学院预算总支出的21.5%。[15]为了增进学校与校友之间的感情，为学校运营争取更多的资金支持，文理学院不但建立了专业的募捐团体，搭建和发展了稳定成熟的募捐渠道，还重视通过在校生与校友的互动来构建校友捐赠的良性互动。例如，媲美全美一流研究型大学的斯沃斯莫尔学院（Swarthmore College）的校友募捐策略包括：在富有影响力的4届毕业生中选择专门代表，负责组织校友间的活动；从在校生中抽选28名代表，负责校友募捐的志愿工作，这些代表每年平均可为学校募集35万美元的资金；成立学生慈善委员会，举办校友聚会和捐赠受益人感恩活动等，以此宣传校友捐赠的重要性。[16]第二，寻求慈善基金会的资助。部分慈善基金会出于对博雅教育的支持而为文理学院的发展提供资金支持。美国的这类基金会主要有亚瑟·维宁·戴维斯基金会（Arthur Vining Davis Foundation）、杰西·鲍尔·杜邦基金会（Jessie Ball duPont Fund）、纽约社区信托基金会（New York Community Trust）和詹姆斯·凯帕基金会（James S.Kemper Foundation）。这些基金会资助的重点和领域不尽相同。其中，亚瑟·维宁·戴维斯基金的资助对象只限于私立文理学院，平均资助额度在25万美元，不限制资金在学校发展中的用途。[17]第三，积少成多，争取其余社会群体的捐赠。除上述两种渠道以外，文理学院还通过学校开放日、网络宣传等活动来向家长等其他社会群体募集资金。

很显然，文理学院创业型反应的主动性愈发明显，但较多地关注“开源节流”，而不是从“组织的吸引力”（organizational appeal）着手。这更多地是一种应激反应，而这种反应往往容易拉低文理学院的“身价”；相反，组织吸引力才是影响组织短期和长期业绩的关键因素，它是学生对组织质量和供给质量进行评价的晴雨表[18]。然而，从实际情况来看，这样的做法是高等教育机构在特定发展阶段和背景之下所采取的“权宜之计”。在这一反应的过程中，不断有文理学院开始思考如何从“应激反应”走向“常规反应”，既能够较好地应对经费紧张所造成的问题，又能够赋予反应过程的合法性。于是，美国文理学院开始思索又一次创业型反应。

（三）美国文理学院第三次创业型反应之更名转型

美国文理学院的这次创业型反应是力度较大、影响也较深刻的一次变革。受到19世纪70年代第一所现代大学——约翰·霍普金斯大学的影响，哈佛学院将其大学讲座扩充成正规的研究生部，进而与劳伦斯科学学院合并，成立研究生院，而且把各专业学院的教学水平和学术标准提高到研究生教育水平，遂改称为（现代意义上的）哈佛大学。尔后，1886年耶鲁学院改称大学，1896年哥伦比亚和普林斯顿分别改称大学。到了20世纪70年代，转型反应开始盛行。奥桑·杰克特（Ozan Jaquette）的研究显示，1966年至2010年，共有172所文理学院更名为“大学”，即转型成为综合性大学，当然这个数字不包括1966年前已经转型成为大学的44所文理学院。[19]此次变革涉及组织战略、结构和领导力的转型。这次创业型反应与之前的两次渐变性变革不同，文理学院开始突破对原有组织机制进行柔和式、渐进式的调整抑或整合，开始以急剧变革为主要特征而进行跨越式发展，变革的最终目的是向综合性大学转型，希望产生的结果是学生注册人数的增加和客户群的多元化。

正如布雷内曼经过调查研究所指出的：“在美国大约有600所文理学院，但是考虑到文理学院的合理定义，我们现在仅有余下的200多所真正意义上的文理学院，我们的文理学院正在转型为另外一种组织——综合性大学。”综合性大学鼓励学生注册人数的增长，鼓励采用专业本科和硕士学位的课程，与此同时，也鼓励招收在职学生和其他非传统类型的非全日制学生。位于康涅狄格州的一所文理学院——昆尼皮亚克学院，从2000年6月起把学校名称由“昆尼皮亚克学院”改为“昆尼皮亚克大学”。在向综合性大学转型时，该校教工参议院主席哈姆登道出了转型的奥秘：“当人们提到‘学院’时，许多人会将其归类为规模相对较小、有限的机构类型……不管怎样，在人们心中，‘大学’这一名称意味着更广泛的学术课程。”他进一步解释道：“昆尼皮亚克大学有着非常扎实的学术项目，特别是在商业和卫生医疗方面尤为突出。我们在康涅狄格以外不太出名，所以我们通过更名为‘昆尼皮亚克大学’的方式告诉全世界，我们不再是一个小型文理学院。”

文理学院向综合性大学的转型不仅仅是“更名”事件。从组织机制和功能上讲，这意味着通过更名向内部和外界透露出允许组织在一定的范围内增加一系列新的组织行为，并会赋予这种行为合法性。这是因为，仅仅在“学院”的组织场域内进行大动干戈的变革，最后只会让自己变得模棱两可。例如，对文理学院已有课程体系的巨大变革通常被视为一种非法的行为[11]，因为课程代表了学院组织身份的核心。尤其是对文理学院而言，博雅课程在整个课程体系中占据了多少比例决定着社会对文理学院的身份认同。先不说文理学院一旦大幅度增加职业教育或专业教育课程时，是否有足够的师资力量来承担相应的教学任务，即使克服了这方面的困难，潜在学生群体仍会认为文理学院开始远离原有的核心身份。[9]

三、美国文理学院创业型反应的内在逻辑

自19世纪中晚期以来，文理学院除了做出以上三种创业型反应，还做出了诸如商业化的招生管理模式、广告营销策略以及品牌策略等创业型反应。这些反应既可以理解为高校应对外界市场环境的主动抉择，也可以理解为高校作为一种特殊类型的创业者所必须具备的基本素养。这同时也是一种具有极大不确定性的危险的自治反应，因为创业中风险无处不在，并不是每一次创业型反应都能取得理想的效果。

就拿第一次创业型反应来说，南北战争结束后，受19世纪早期文艺复兴运动、启蒙运动中实用主义思潮的影响，以及1862年以来《莫雷尔法案》等一系列法案的颁布，科学的地位得到了提升。在此背景下，美国高等教育界出现了以斯宾塞为代表的、认为“实用知识最有价值”的功利主义大学课程观，以杜威为代表的进步主义与实用主义教育哲学，以及由此衍生出来的布拉梅尔德等人宣扬的“教育的目的在于改造社会”的改造主义思潮等。在这些因素的影响下，美国大学课程呈现出越来越开放的特征，课程内容也越发贴近美国社会普通民众的生活需求。古典课程在追求社会效率的热潮中被大大忽略了，体现教育民主化的功利主义大学课程思想开始取代传统古典课程思想，成为美国大学的主流课程思想。于是文理学院便出现了第一次创业型反应。

到了20世纪80年代，美国很多学院和大学课程中的博雅教育成分已经所剩无几[20]，但不断增长的职业教育和专业教育课程比例并没能为文理学院创造足够的收入。过度增加职业教育课程比例的做法已经招致人们的质疑：“如果我们的学院继续坚持为学生提供狭窄的专业或职业化训练，那么我们所能给予学生的也只是一种非常狭窄的教育经验，这样教育出来的学生在毕业后不出五年将很可能被市场淘汰。”[21]在这样的背景下，文理学院的第二次创业型反应便接踵而至。从内部因素来看，这一反应是由文理学院长期以来关注博雅教育并且强调“小而精”发展模式所直接造成的；从外部因素来看，受80年代减税政策等因素的影响，联邦政府债台高筑，高等教育等非公益性预算支出自然被削减，这也引致了这次创业型反应。[13]

到了20世纪70年代，美国告别了二战以后低通胀、高增长的黄金时代，经济陷入了滞涨，呈现出高通胀率与高失业率并存的“双高”特征。此外，二战以后《退伍士兵权利法案》的颁布、女权运动的勃兴以及战后“婴儿潮”的出现，都导致高等教育入学人数的激增，使美国跨入高等教育大众化时代。20世纪70年代更是“婴儿潮”一代入学高等院校的顶峰。一边是高等院校的大规模扩招，一边是就业市场的高失业率，二者形成的合力裹挟着浓烈的功利主义思想。于是，文理学院创业型反应之转型战略便开始集中涌现。相比而言，综合性大学的组织模板比起文理学院的组织模板有若干优点，尤其是在不利的、不确定的市场环境周期中更为显著。首先，文理学院的组织模板回避注册人数增长的目标，然而综合性大学却鼓励注册人数的增长。其次，所有有助于注册人数增长的战略（如在职学生、专业学位、研究生学位等）在综合性大学的模板下都是可以接受的。再者，传统的文理学院依赖在校的、传统的大学适龄学生和私人捐助，这些摇摆不定的资源使其脆弱不堪，在经济不景气的环境下更是如此。相比之下，综合性大学模板鼓励资源的多元化，即组织并不会过分地依赖单一的资源。

三次创业型反应中，单从文理学院的角度来看，学生对职业教育偏好的变化代表了文理学院整个生存环境的变化，因为很多文理学院主要是依赖学费在维持运作，学费的收入占据文理学院总支出的44.5%—50.6%[5]。应当指出的是，学生从博雅教育向职业教育转向的态度意味着社会不再重视文理学院的传统使命，文理学院今天的境遇在一定程度上反映出美国高等教育中的理想主义色彩已经变得黯淡，而现实主义和功利主义风气则变得日盛。[22]显然，文理学院价值观的呈现取决于更广泛的社会对使命文化的支持，这反过来会影响整个组织的财政资源。在这样的背景下，文理学院通过持续不断的创业型反应创新已有的组织机制，进而使自身立于不败之地。

任何组织在面对外部不确定性的挑战和刺激时，都会相应地做出不同程度的创业型反应，而组织无论是采用渐进性还是变革性反应，其出发点都是为了实现内部运作的平衡。具体而言，组织在面临来自外部的不确定性的挑战时，一种选择是故步自封，维持现状，听凭规律力量的驱使，但这可能会导致组织现状与外部环境适应之间的相互背离，使组织最终陷入新一轮困境抑或走向消亡；另一种选择是持续进行创业型反应，进而借助持续创业的力量，超越前一个成长周期，使组织与外部环境之间再次实现平衡。因此，每个学院在遇到外部刺激时，都会进行关键性调整，进而在各种因素和压力之间再次取得平衡。也就是说，当美国文理学院在市场上的稳定性无法通过整合已有课程体系和拓展多元化收入渠道这类渐进式反应来实现的时候，文理学院必须采取更为革命性的变革行动，重置学院发展定位和使命，甚至向综合性大学转型。

四、反思与启示

美国文理学院做出的三次创业型反应既一脉相承，又逐步深化。就反应所产生的效果而言，所做出的反应越深刻或越剧烈，则越偏离传统所坚守的使命。有趣的是，越偏离传统使命的变革，例如索性向综合性大学或一般的职业院校转型，越有可能迎来生存空间。美国现存的文理学院虽然为数不多，但较好地保存了学院教育最初的理想与传统，并以胜于雄辩的事实证明了自身是在坚守中变革、在变革中坚守。[23]或许这才是最理想的创业型反应。然而“知易行难”，并不是所有的文理学院在变革过程中都能守住自己最后的底线。尤其对那些在市场上默默无闻的非选拔性学院而言更是如此，不变革就会面临被市场淘汰的风险。文理学院作为美国的一种特定类型的高等教育组织，在创业型反应过程中如何适应经济、社会发展，相关的经验与教训值得我们思考。

（一）反思

1.如何平衡组织转型过程中金钱与使命之间的价值选择

之所以在组织转型过程中谈及金钱和使命之间的价值选择，是因为在市场化浪潮的影响下，组织一旦把握不住基本底线，就很容易把原本还算比较清静的知识生产领地出让给商业组织，使学院或大学俨然成为提供大量培训、课外活动等商业项目的场所。因为组织没有社会资源就无法生存，追求收入对于实现高等教育使命而言亦发挥着重要作用，但这与使命本身是相悖的。[24]一旦这些项目本身的盈利率远高于教育本身，那么组织在转型过程中就会有目的地向这些项目倾斜；而那些无法带来实际效益又遭到学生冷遇的项目，例如博雅教育，就会成为教育工作者敷衍了事的对象。

相反，对于具有一定声望的学院而言，例如具有“小三杰”美誉的威廉姆斯学院（Williams College）、阿姆赫斯特学院（Amherst College）、斯沃斯莫尔学院（Swarthmore College），它们在转型过程中一旦面临金钱和使命的价值抉择，往往会更倾向于坚定地守住使命。因为这类学院在市场上已经享有一定的声誉，转型为综合性大学更有可能会减少声望，与此同时也会牺牲这类学院日积月累起来的组织传奇③。简而言之，任何组织在转型过程中都有可能面临金钱和使命这种两难悖论，如何平衡组织转型过程中金钱与使命之间的价值选择问题也将一直伴随着文理学院的发展历程。

2.如何应对组织转型过程中多样性消逝的拷问

美国文理学院在动态的环境中被迫或主动做出创业型反应。例如，很多学院增加了商科等学术项目，并将名字从“学院”改为“大学”。诚然，这会促使这些组织在变革过程中重新定位自己的身份。至少在这一转型过程中，这类组织就不如过去那样不忘初衷地专注自己的传统使命。组织的这种转型对高等教育系统而言是不利的。换言之，对于可持续发展的高等教育生态系统而言，我们不仅需要能够培养学生具体专业知识和技能的大学，也需要致力于学生精神驯养、志趣养成以及批判性思维训练的文理学院。从更宏观的角度讲，只有多样化的高等教育系统才能够更好地回应多样化学习人口的需求，而且其系统的有效性也会更高。正因为如此，高等教育的多样性被认为是美国高等教育的主要优势之一。有学者就此直陈道：“美国高等教育为世界所羡慕的主要原因就是她本身所具有的多样性特征”。[7]

作为一种特定类型的本科院校，文理学院在规模、成本和适应性等方面的弱点，可能使之作为办学机构在数量上趋于下降，但其在办学理念和办学特色上对广博而精致的本科教育的追求反映了高等教育中高层次的价值和目标，这些价值和目标在高等教育的多元价值或目标体系中具有某种不可替代性，应在不同院校的本科教育中得到一定程度的体现。倘若文理学院一旦面临不利的市场环境就全部向综合性大学转型，那么我们就无法回应高等教育系统多样性消逝的拷问。

（二）启示

1.原则性坚守是基础

文理学院所进行的第三次创业型反应也契合了当前国内外高等教育领域正在悄然发生的变化，即通过重组和并购大学的行动来谋求组织在市场竞争中的优势。对于非选拔性文理学院而言，如上文谈到的昆尼皮亚克大学的前身——昆尼皮亚克学院，这种类型的机构更有可能向综合性大学或小型专业学院转型，其目的是追求在市场上的声望，进而吸引生源。但同时也不乏一些学院在组织转型的过程中没有把握好金钱与使命之间的关系，彻底偏离了原有的宗旨，而蜕变成了一般的综合性大学或职业学院。这样的转型可能会在一定程度上吸引学生入学，但最终的竞争力可能还不如专业院校或职业院校。能够坚守自我原则与使命的学校依然承认文理教育的价值。而文理学院的价值正是几百年来人类教育方式及其思想的结晶，是应该受到敬畏与传承的，或许在某种意义上它会具有更强大的现代意义。在现代物质条件下，最难做到的不是改变，而是坚守。只有学校全体师生坚定不移，才有可能发挥原有使命的最大价值。

2.创新性改变是根本

在现代社会变革的影响下，大学不再是近代以前远离社会、单纯生产知识的象牙塔，而是变成了社会的轴心，挑起了国家生存与经济发展的大梁，文理学院也在所难免。笔者对艾德伍奇学院进行访谈调查的过程中，一位在该校任教了16年的教师也提到：“艾德伍奇学院已经成功完成三部分的改革，但还需设立一个专门的管理部门以了解其他文理学院的基本情况，进而在总体上洞悉文理学院长期的发展趋势。对艾德伍奇学院来说，学院教务长和招生促进委员会主席都必须了解什么是市场，必须知道如何改变和如何保持不变；现在的教师必须厘清教什么以及什么是教学成功。”④同时，优胜劣汰、适者生存是永恒的自然法则，如果一味封闭自我，终将走向淘汰，这在美国文理学院的发展史中也不难找到案例。值得注意的是，文理学院本身是一种文化底蕴极为强大的组织，要改变需要考虑的因素会比一般学校多得多。但实际情况是，在文理学院身上，我们却看到了上述连续不断的创业型反应，这些改变对于其本身而言需要极大的魄力，堪称是一种奇迹，很值得我国高等教育界进行探索和学习。

总的来说，一所卓越的高校应该在某种程度上具备创新的意识。创业型反应要求学校管理层具有创新性思维，具备积极投身社会的意识，对全体成员的创业思想予以内化，而不是闭门造车。这是一种主动的、基于自身特色的改变，同时也不失自身作为大学的三种职能，懂得如何适应外界变化并做出创新性回应才是事物发展的根本。

致谢

本文的撰写得到华南师范大学教育科学学院陈伟教授的启发和指导，特此感谢，文责自负。

注释

①来自与艾德伍奇文理学院校长的面对面访谈。

②来自与艾德伍奇文理学院教育学院院长的面对面访谈。

③组织传奇（organizational sage）主要是指组织机构运作的一种宝贵和独特的资源，它是凝聚组织共同体朝向统一远景投入工作的基础，与组织成立的年限呈正相关。

④来自与艾德伍奇文理学院教育学院教师的面对面访谈。